Các doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn trong những ngày đại dịch Covid-19, đặc biệt là vào giai đoạn cách ly toàn xã hội. Khi dịch bệnh chưa diễn ra, các doanh nghiệp có thể chưa phân định rõ vai trò của hội đồng quản trị (HĐQT) và ban điều hành, thế nhưng trong khủng hoảng, bà Cao Thị Ngọc Dung - Chủ tịch HĐQT Công ty CP Vàng bạc đá quý Phú Nhuận PNJ cho rằng, vai trò của HĐQT cần được nâng tầm để đảm bảo công ty phát triển bền vững.
Bà Cao Thị Ngọc Dung, Chủ tịch HĐQT Công ty Cổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận PNJĐặc biệt, HĐQT phải bình tĩnh để có cái nhìn rộng hơn, cập nhật thông tin từ các nguồn, có bức tranh toàn cảnh để xác định nguy và cơ, từ đó có sự điều chỉnh phù hợp trong chiến lược phát triển.
Trong giai đoạn khủng hoảng, các chuyên gia về quản trị doanh nghiệp cho rằng, HĐQT công ty nên lùi lại một bước, song bà Dung nhấn mạnh, lùi lại một bước không có nghĩa là đứng khoanh tay làm ngơ, mà phải bên cạnh ban điều hành để giải quyết một số vấn đề cấp thiết trước mắt như vấn đề với người lao động, rủi ro về tính thanh khoản, an toàn của hệ thống.
“HĐQT cần bình tĩnh thay vì sốt ruột, bên cạnh ban điều hành và chấp nhận các quyết sách của tổng giám đốc và ban điều hành nhằm giải quyết vấn đề, làm sao vẫn phải giảm được chi phí trong giai đoạn tạm ngừng hoạt động kinh doanh nhưng vừa bảo toàn lực lượng, đảm bảo cuộc sống cho người lao động”, bà Dung nhận định.
Theo Chủ tịch PNJ, hơn lúc nào hết, vai trò của HĐQT là truyền niềm tin cho tổ chức để người lao động và cả hệ thống không cảm thấy quá lo lắng trước bối cảnh của xã hội. Hàng tuần, bà Dung gửi thông điệp đến các nhóm nhân viên để truyền niềm tin cho đội ngũ, cho mọi người thấy đâu là nguy, đâu là cơ để cùng vượt qua khó khăn.
PNJ thường xuyên tổ chức các cuộc họp HĐQT, phân tích, xây dựng kịch bản để ứng phó trong những tình huống khác nhau. Dù Việt Nam đã cơ bản kiểm soát được dịch bệnh, song bà Dung cho rằng, không một nhà kinh tế lỗi lạc nào có thể khẳng định được tình hình trong thời gian tới. Do vậy, cần có các kịch bản để đối phó, các quyết sách đúng để cùng ban điều hành bình tĩnh vượt qua.
Chủ tịch PNJ cho biết, ngay từ cuối năm 2019 đã nhận thấy được những khó khăn của kinh tế thế giới. Vì vậy, doanh nghiệp này xác định phải thực hiện tái cấu trúc với một chuỗi dự án nhấn nút tại tạo như chuyển đổi số, quản trị rủi ro… được thực hiện trong hai tháng vừa qua bởi “không làm mới thì không thể vượt qua khó khăn và bước tiếp”.
Dịch Covid-19 như một cú hích để các dự án này diễn ra khẩn trương và quyết liệt hơn. HĐQT của PNJ hoạt động mạnh mẽ, từng dự án đều có thành viên của HĐQT phụ trách, họp liên tục.
“Trước đây, chúng tôi nhận thấy quản trị rủi ro là vấn đề cần quan tâm. Nhưng trong mùa dịch này, hơn lúc nào hết, quản trị rủi ro cực kỳ quan trọng để phát triển bền vững”, bà Dung nói tại hội thảo trực tuyến "HĐQT kiên tâm – công ty kiên cường trong thời Covid-19" do Viện Thành viên HĐQT Việt Nam (VIOD) và Deloitte Việt Nam đồng tổ chức.
Sau 25 năm sáng lập và phát triển Tập đoàn Thiên Minh (TMG), ông Trần Trọng Kiên - Chủ tịch HĐQT kiêm CEO đã chứng kiến và trải qua nhiều cuộc khủng hoảng, nhưng chưa có khủng hoảng nào mà sức ảnh hưởng mạnh và lâu dài như khủng hoảng hiện nay. Ông Kiên chia sẻ, 100 ngày qua là một giai đoạn cực kỳ khó khăn để có thể giữ bình tĩnh và tồn tại.
Đáng chú ý, dù thuộc nhóm ngành bị ảnh hưởng trực tiếp nhưng ông Kiên khẳng định chưa cho cho bất kỳ nhân viên nào nghỉ việc, hàng ngàn nhân viên sẵn sàng không nhận lương hoặc chấp nhận giảm lương để chia sẻ gánh nặng với doanh nghiệp.
Hiện nay, Thiên Minh đang trong kế hoạch phục hồi. Trong đó, tập trung vào thị trường nội địa với các sản phẩm cao cấp vốn dĩ trước nay chủ yếu phục vụ khách nước ngoài.
Trong số bảy thành viên HĐQT của công ty, chỉ có hai thành viên nằm trong ban điều hành, năm thành viên độc lập. Ông Kiên là Chủ tịch HĐQT kiêm tổng giám đốc. Trước đây, việc họp HĐQT diễn ra một lần mỗi quý, các uỷ ban như uỷ ban kiểm toán, nhân sự, quản lý rủi ro... họp nhiều hơn. Khi có dấu hiệu của khủng hoảng vào cuối tháng 1/2020, công ty tăng tần suất họp HĐQT lên một lần mỗi tháng, thực hiện đánh giá hàng tuần giữa ban điều hành và HĐQT.
Ông Kiên cho biết, nếu như trước khủng hoảng, các cuộc họp chủ yếu bàn những vấn đề quan trọng như chiến lược, kế hoạch kinh doanh, thực hiện các thương vụ mua bán và sáp nhập lớn thì trong mùa dịch chủ yếu bàn bạc cách thức đảm bảo an toàn cho lực lượng lao động, kiểm tra tình hình tài chính để đảm bảo có thể tồn tại.
Đồng thời, thành lập trung tâm quản lý với CEO là người phụ trách. Trung tâm này chia thành hai nhóm hoạt động ở các địa điểm nhau, đối thoại hàng ngày với HĐQT, thực hiện các buổi nói chuyện thường xuyên với toàn bộ tập đoàn.
Vào thời điểm áp dụng hình thức làm việc ở nhà, nhân viên của Thiên Minh trên toàn thế giới đều tham dự chương trình cà phê buổi chiều với sự tham gia chia sẻ từ các thành viên HĐQT là những người có kinh nghiệm và uy tín trên thị trường, đặc biệt là những kinh nghiệm vượt qua các cuộc khủng hoảng trước đây. Hàng tuần, công ty đều đưa ra các chính sách và truyền thông đến toàn bộ nhân viên, đặc biệt là thông điệp từ người đứng đầu tổ chức.
Ông Trần Trọng Kiên, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Thiên Minh Để tránh sự chồng chéo giữa HĐQT và ban điều hành
Trong bối cảnh vừa phải ứng phó với khủng hoảng, vừa phục hồi bám sát mục tiêu phát triển, với cấu trúc cụ thể của các doanh nghiệp Việt Nam, vai trò của HĐQT và ban điều hành được cho là dễ bị chồng chéo do chưa tách bạch chức năng, hoặc do kiêm nhiệm.
Theo ông Phan Vũ Hoàng, Phó tổng giám đốc Deloitte Việt Nam, để có sự tách bạch giữa HĐQT và ban điều hành là một điều không dễ. Thực ra sự tách bạch này chưa được thực hiện tốt không chỉ tại doanh nghiệp Việt Nam mà cả trên thế giới, đặc biệt ở châu Á. Để giải quyết việc này, ông Hoàng cho rằng cần thường xuyên họp giữa HĐQT và ban điều hành, phân công rõ ràng, cam kết cụ thể và rà soát thường xuyên việc cam kết.
“Có rất nhiều nhiệm vụ các bên cần cùng tiếp tục thực hiện để nâng cao vai trò của HĐQT trong điều hành chiến lược, nâng cao hiệu quả của HĐQT trong việc cùng ban đều hành ứng phó khủng hoảng và sau dịch để trở về trạng thái bình thường mới, lợi hại hơn xưa”, ông Hoàng nói.
Ông Kiên thừa nhận, ở Thiên Minh thường xuyên có các xung đột giữa hai bên nhưng là xung đột mang tính lành mạnh, trao đổi thẳng thắn về suy nghĩ nên dù kiêm nhiệm nhưng cơ chế quản trị ở công ty tương đối tiên tiến và phù hợp.
Thường xuyên diễn ra sự trao đổi hai chiều giữa ban điều hành và HĐQT, không chỉ báo cáo kết quả kinh doanh mà còn bàn về kế hoạch chiến lược và động thái thị trường. Đặc biệt, từng cá nhân HĐQT và ban điều hành ở Thiên Minh có sự kết nối chặt chẽ, cực kỳ đoàn kết, sử dụng kinh nghiệm và kỹ năng một cách hiệu quả trong việc truyền lửa và kết nối với các quản lý cấp trung và các lớp nhân viên. Vì vậy, việc giải quyết xung đột cũng như cách ra quyết định của tổng giám đốc khá dễ dàng.
“Việc xử lý khủng hoảng đã được thực hiện kể cả trong những ngày bình thường, khi có bất kỳ vấn đề nhỏ nào với khách hàng. Nhưng trong 100 ngày qua, trung tâm xử lý khủng hoảng của Thiên Minh hoạt động thường xuyên, hàng ngày đều có báo cáo vì thách thức quá nhiều. Bản thân tôi cũng phải làm việc từ 12 đến 16 tiếng mỗi ngày, các cuộc họp trực tuyến diễn ra liên tục”, ông Kiên chia sẻ.
Còn tại PNJ, để tránh được sự chồng chéo giữa HĐQT và ban điều hành, HĐQT luôn biết lùi một bước, dù có khủng hoảng hay không. HĐQT không tham gia vào các quyết định cụ thể của ban điều hành nhưng không có nghĩa là không quan tâm. Trong thời gian gần đây, PNJ đang liên tục tái cấu trúc công ty theo dạng hoạt động phẳng, tinh giảm nhiều tầng, tiết giảm nhiều nhất các vấn đề mà tổng giám đốc phải xin phép HĐQT. HĐQT doanh nghiệp này hoạt động dưới dạng các uỷ ban, các dự án có HĐQT tham gia.
Bà Dung cho biết, PNJ có uỷ ban xử lý khủng hoảng hoạt động liên tục trong mùa dịch, do CEO chịu trách nhiệm làm chủ tịch uỷ ban. Chủ tịch HĐQT không nằm trong uỷ ban nhưng thường xuyên nghe báo cáo từ CEO về các vấn đề cần xử lý kịp thời.
Đặc biệt, giai đoạn này PNJ rất coi trọng vấn đề kế nhiệm, liên tục rà soát bản đồ uỷ quyền kế nhiệm trong giai đoạn khủng hoảng để xoà nhoà những lỏng lẻo trước đây, đồng thời phân khu vực, thời gian làm việc để hạn chế về rủi ro nhân sự.
