Barbarians At The Gate – Bọn Rợ Rình Trước Cổng là câu chuyện có thật về cuộc chiến giành quyền kiểm soát công ty bánh quy và thuốc lá Mỹ – RJR Nabisco – nhà sản xuất bánh quy Oreo và thuốc lá RJ Reynolds.Cuốn sách không chỉ là quyển sách để người đọc ồ à ngạc nhiên tò mò với những thủ thuật tài chính, mua bán sáp nhập hiện đại và nguy hiểm. Đây còn là một quyển sách để những người lãnh đạo doanh nghiệp như chúng ta nhức nhối và trăn trở về cách thức quản trị tổ chức hiệu quả (corporate governance).
Trăm năm là rất dài nhưng trăm năm dường như vẫn là chưa đủ để tích lũy độ dày cần thiết giúp cái vỏ trứng mong manh có thể chống chọi được những sự phá hoại từ bên trong.
Những câu chuyện “chất như nước cất” về quá trình khởi nghiệp, tạo dựng và phát triển của các đế chế hàng đầu thế giới như Reynonds trong ngành thuốc lá hay Nabisco trong ngành bánh kẹo có lẽ sẽ là động lực hừng hực cho những chủ doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam.
Nhưng câu chuyện về sự sụp đổ nhanh chóng của những đế chế trăm năm ấy chỉ trong một thời gian rất ngắn có thể làm cho lãnh đạo của những tập đoàn lớn nhiều ngàn tỷ chúng ta lạnh lưng rợn gáy.
Cho phép những công cụ tài chính nguy hiểm được phép hoạt động thiếu kiểm soát là trách nhiệm và bài học nhức nhối cho những người quản lý nhà nước. Nhưng trao quyền nhầm người trong khi không có một cơ chế kiểm soát đủ hiệu quả có lẽ là nguyên nhân lớn nhất từ phía doanh nghiệp.
Có lẽ với một số người đọc thì Ross Johnson cũng sẽ là một nhà quản lý hiệu quả nếu được sử dụng ở đúng vai trò vị trí và kèm với một số cơ chế kiểm soát phù hợp. Nhưng khi trái ngọt đến quá dễ dàng thì người ta sẽ quá dễ bị lạc hướng, chìm vào những thủ đoạn chính trị nội bộ, những mua chuộc dối trá và những ê kíp đoàn kết nhất trí ru ngủ...
Quyển sách vì thế cũng là một bài học về quản trị nhân sự. Tuyển, dụng và phát triển nhân tài như thế nào để vừa phù hợp, vừa hiệu quả và bền vững không chỉ là một khoa học mà còn là một nghệ thuật. Không phải cứ nhanh hơn là hay hơn. Không phải cứ trao quyền là tốt hơn. Không hẳn cứ trọng dụng là tiến bộ hơn. Đúng người (Who), đúng việc (What) nhưng còn phải đúng cách (How) nữa.
Và cũng vì thế nên trách nhiệm quản trị nhân sự không phải là của trưởng phòng hay giám đốc nhân sự. Trách nhiệm ấy là của ban điều hành, hội đồng quản trị và cả đại hội đồng cổ đông nữa, đặc biệt là với những nhân sự nòng cốt.
Thành công của một lãnh đạo không chỉ giới hạn trong việc xây dựng, phát triển và lãnh đạo đội ngũ đủ sức đạt được những kết quả hoạt động mong đợi trong nhiệm kỳ của mình. Thành công của lãnh đạo còn được đánh giá bởi kết quả của sự chuẩn bị lực lượng kế thừa đủ chất lượng, đủ sức lãnh đạo tổ chức thành công trong các nhiệm kỳ tiếp theo.
Trách nhiệm của người lãnh đạo không phải là tạo ra những người đi theo, họ cần tạo ra những người lãnh đạo đủ tầm khác.
Nhìn từ góc độ này, những người lãnh đạo tiền nhiệm của Ross Johnson tại các doanh nghiệp liên quan đều là những người lãnh đạo tồi. Cho dù tính cách và phong cách lãnh đạo của mỗi người đều rất khác nhau.
Muốn huỷ diệt một quốc gia, hãy lấy hết đất đai của họ. Nhưng muốn huỷ diệt một dân tộc, chỉ cần làm ô nhiễm hay pha loãng văn hoá của họ.
Trong doanh nghiệp cũng vậy. Văn hoá của một doanh nghiệp là cực kỳ quan trọng cho sự phát triển và trường tồn của doanh nghiệp ấy.
Quyển sách chia sẻ những câu chuyện tuyệt vời về sức mạnh vô địch của văn hoá doanh nghiệp. Không có một văn hoá đủ mạnh thì chắc là cả Nabisco lẫn Reynolds đã sớm chìm vào dòng lịch sử chứ không thể sừng sững với thời gian như vậy.
Văn hoá của một tổ chức không phải là cái mà họ tuyên bố hay tuyên truyền. Văn hoá ấy được bắt nguồn từ những người lãnh đạo cao nhất và thấm nhuần vào suy nghĩ, hoạt động và hành vi hàng ngày của tất cả các cấp lãnh đạo và nhân viên của tổ chức ấy.
Văn hoá ấy không nhất thiết phải là “tốt” dưới con mắt của cộng đồng xã hội. Nhưng nhất thiết phải phù hợp với đặc tính ngành nghề, bổ trợ cho sự phát triển của tổ chức và tăng cường gắn kết với những người quan trọng cần thiết cho sự thành công của tổ chức: cổ đông, nhân viên và cả khách hàng. Câu chuyện về văn hoá doanh nghiệp ở doanh nghiệp thuốc lá Reynolds là một ví dụ không thể thuyết phục hơn nữa.
Kết cục đau thương cho những thương hiệu hàng đầu trong câu chuyện đặt ra câu hỏi nhức nhối về công thức truyền thừa của các tổ chức: làm sao để trường tồn.
Văn hoá mạnh: đúng rồi. Nhưng sẽ đến lúc chính văn hoá ấy cản trở doanh nghiệp thay đổi và phát triển.
Lãnh đạo tâm - tầm - tài: đúng rồi. Nhưng rồi lãnh đạo nào rồi cũng sẽ ra đi. Mà có phải lãnh đạo nào cũng minh mẫn suốt đời đâu.
Có lẽ sẽ cần hơn nữa những sự cảm nhận và thôi thúc sứ mệnh, những ý thức và cam kết với các giá trị cốt lõi và sự bổ sung thường xuyên của những động lực phát triển mới cho doanh nghiệp.
Nhưng khổ nỗi, tất cả những điều ấy đều đến từ hay bị điều chỉnh bởi lãnh đạo. Mà làm sao để kiểm soát được lãnh đạo, hoặc ít nhất để lãnh đạo tự kiểm soát được chính mình, thì chỉ có những người tạo ra lãnh đạo trả lời được mà thôi.
