Thúc đẩy động lực tổ chức để tăng lợi thế cạnh tranh

Tạo động lực đúng cách, đúng thời điểm

Trước thời điểm đại dịch khoảng sáu tháng, một doanh nghiệp trụ sở ở Singapore có số lượng nhân sự tại Việt Nam chiếm 80% đã thực hiện khảo sát về mức độ gắn kết của nhân viên và khảo sát về động lực của tổ chức (OMI).

Sau khảo sát, họ phát hiện ra hai điều thú vị. Thứ nhất, mong muốn lớn nhất của nhiều người hoá ra không phải là tăng lương như họ đã nói trước đó mà là một môi trường làm việc nơi họ có thể trao đổi được với cấp trên. Việc không thể nói chuyện với lãnh đạo, thiếu tương tác nội bộ, cảm thấy chưa đóng góp được nhiều, năng lực chưa được dùng hết và còn quá nhiều năng lượng dư thừa… là những thứ khiến cho khả năng nhân sự bỏ việc ở công ty này lên đến 50%.

Thứ hai, nơi để xe ở tầng 4 khá bẩn và nhà vệ sinh sắp xếp không hợp lý cho lao động nam và lao động nữ… là những yếu tố ảnh hưởng lớn đến tâm trạng của người lao động và không khí làm việc trong công ty.

Sau khảo sát này, công ty đến từ Singapore đưa ra các giải pháp để cải thiện môi trường làm việc, quan tâm hơn đến cơ sở hạ tầng, xây dựng lại cấu trúc công ty. Cũng nhờ vậy mà môi trường làm việc trở nên vui vẻ hơn.

Sau hai năm đại dịch với nhiều đợt giãn cách, lãnh đạo công ty này cho rằng động lực của nhân sự có thể đã thay đổi. Ông cho nhân sự làm lại bài khảo sát để thấu hiểu tổ chức, chuẩn bị cho thời kỳ mới.

Sau khảo sát, ông nhận ra rằng, động lực của nhân sự đã thay đổi. Áp lực của họ giờ đây không còn nằm ở môi trường làm việc mà là áp lực vật chất, tài chính. Lãnh đạo doanh nghiệp này cho thay đổi chính sách, tổ chức các buổi làm việc riêng với nhân sự chủ chốt, điều chỉnh lương bổng và cân nhắc cho lên làm trưởng các dự án.

“Để ra được các quyết sách như vậy thì cần có dữ liệu chi tiết đến từng con người”, ông Lê Nhật Trường Chinh, Giám đốc Công ty TNHH Success Partner, đại diện OD-Tools (Đức) và Viện nghiên cứu tâm lý Nhật Bản tại Việt Nam nhận định. 

Tạo động lực dựa trên dữ liệu thay vì cảm tính

Theo ông Ngô Đình Đức, nhà sáng lập POCD, Trưởng đại diện phía Nam của Hội các Nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam (VACD), sau đại dịch, các doanh nghiệp đối mặt với nhiều thay đổi về môi trường kinh doanh, sự tiến bộ của công nghệ, mô hình kinh doanh dịch chuyển, nhân sự đối mặt với nhiều áp lực và mất phương hướng phát triển. Các chủ doanh nghiệp đa phần đang dựa vào kinh nghiệm để đưa ra các phỏng đoán nhằm quản trị sự thay đổi và quản trị rủi ro.

Trong bối cảnh VUCA, mong đợi của người lao động liên tục thay đổi. Các nhà lãnh đạo cũng nỗ lực tìm cách tạo động lực cho nhân sự với các chính sách từ bên ngoài như tăng lương, thưởng, tạo cơ hội học tập và phát triển... Một lần nữa, các quyết định đó chủ yếu vẫn còn cảm tính mà chưa có dữ liệu và đánh giá đầy đủ để có các chính sách phù hợp, đúng thời điểm.

Đáng chú ý, tỷ lệ lực lượng lao động thế hệ Z đang ngày càng tăng cao tại các doanh nghiệp. Đây là một thế hệ có điều kiện làm việc tốt hơn, được trang bị khá đầy đủ và được trải nghiệm nhiều hơn nên luôn mong muốn những công việc mang tính trải nghiệm cao.

Theo ông Chinh, các tổ chức giờ đây đang trong xu hướng chuyển dịch từ tạo trải nghiệm về công việc sang trải nghiệm cuộc sống, đòi hỏi phải có sự thấu hiểu sâu sắc về con người trong tổ chức với các nhóm đối tượng khác nhau.

Nhiều chỉ số mới mà các nhà lãnh đạo cần quan tâm đào sâu có thể kể đến như sự tích cực và gắn kết tự thân, tỷ lệ sử dụng năng lượng, nguy cơ kiệt sức,…để có thể phòng ngừa các rủi ro về mặt con người cũng như kịp thời đưa ra các chính sách, tạo động lực cho họ, từ đó gia tăng năng suất lao động.

“Có những khi chỉ cần một điều chỉnh rất nhỏ thôi, hoặc những giải pháp rất đơn giản mà không cần tốn nhiều tiền bạc cũng có thể tạo được động lực lớn cho nhân sự. Để làm được điều đó, người lãnh đạo doanh nghiệp phải thấu hiểu được nhu cầu xuất phát từ bên trong của họ”, ông Chinh nói.

Điểm mạnh nhất chính là mắt xích yếu nhất. Chỉ cần 2/10 người có chỉ số động lực thấp hơn đã là một vấn đề lớn cho chuỗi. Do đó, các công ty nước ngoài thường đo các chỉ số rất chi tiết, từ cấp độ cá nhân cho đến cả nhóm và công ty.

Từ dữ liệu, họ xác định được “mắt xích” yếu nhất và cá nhân có khả năng kéo lại để tìm ra giải pháp phù hợp cho từng nhóm đối tượng. Từng cá nhân thiếu động lực ở đâu thì quản lý trực tiếp sẽ tìm cách tạo động lực ở chỗ đó. Phòng ban nào đang cần thúc đẩy động lực ở đâu thì ban lãnh đạo công ty sẽ có các chính sách cho phòng ban đó.

“Tạo động lực là quá trình tác động vào bên trong để người lao động thay đổi hành vi. Thay vì chỉ đánh giá dựa trên quan sát hành vi, người lãnh đạo cần công cụ tiếp cận để thu thập và phân tích dữ liệu nhằm có sự thấu hiểu người lao động một cách sâu sắc và cá nhân hoá các nhóm đối sách”, ông Đức nói.

Khi bước vào bối cảnh mới và các tổ chức buộc phải thay đổi để thích ứng với bối cảnh cũng như tìm kiếm cơ hội, nhu cầu về các giá trị mới cũng theo đó hình thành. Tuy nhiên trong một tổ chức, không phải tất cả đều phù hợp với giá trị đó và ngược lại.

Theo đó, có ba bước quan trọng liên quan đến tổ chức trong quá trình chuyển đổi. Một là nhận biết bức tranh toàn cảnh về phản ứng và mong muốn của đội ngũ nhân sự để từ đó phòng ngừa rủi ro. Hai là gắn kết nhân sự với việc tạo động lực. Ba là sử dụng động lực của nhau để phát triển. Động lực nào phù hợp với chiến lược mới thì khai thác, động lực nào cần nhưng còn thiếu thì tìm cách bổ sung.

Một vấn đề khác nữa được ông Chinh chỉ ra là động lực của cả tổ chức và của thành viên ban điều hành nhiều khi khác nhau. Có lúc lãnh đạo muốn thể hiện bản thân nhưng áp lực của bên dưới là tài chính, có lúc áp lực lãnh đạo là muốn được công nhận nhưng cấp dưới lại muốn sự hoà hợp…

Động lực của người lãnh đạo quan trọng nhưng điều cần lưu ý, theo ông Đức, là lãnh đạo đó cần xác định mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức để dung hoà và lựa chọn động lực phù hợp để thúc đẩy nhằm phục vụ cho mục tiêu trong giai đoạn đó.

“Gia tăng động lực cho đội ngũ nhân sự trong tổ chức đồng nghĩa với gia tăng chỉ số về năng lực cạnh tranh của tổ chức. Việc sử dụng công cụ và dữ liệu sẽ giúp người lãnh đạo tự tin hơn trong việc ra quyết định và thúc đẩy các cá nhân cũng như cả tổ chức đi lên”, ông Chinh chia sẻ thêm.