Trần Xuân Hải, CEO Công ty Missionizer: Đào tạo hay mua nhân tài?

LTS: Chủ đề nhân sự trong doanh nghiệp nói riêng và trong tổ chức nói chung luôn nhận được sự quan tâm lớn của cộng đồng, là vấn đề cốt lõi quyết định thành bại của một doanh nghiệp.
Quan điểm và thực tế quản lý của Thế Giới Di Động được CEO Nguyễn Đức Tài chia sẻ gần đây "không dung nạp được người mới từ ngoài vào các vị trí quản lý của công ty" đã thu hút nhiều sự chú ý và cũng xuất hiện những ý kiến khác nhau.
Câu hỏi lớn đặt ra là: Mô hình tuyển dụng nhân sự với các loại hình doanh nghiệp, tập đoàn theo cách nào là phù hợp, như thế nào thì tạo được động lực phát triển và giúp doanh nghiệp phát triển nhanh, bền vững?
Báo điện tử TheLEADER thực hiện chương trình Cafe Quản trị có chủ đề: "NHÂN SỰ QUẢN LÝ: Dùng nội lực hay ngoại lực?" với sự tham gia phân tích, phản biện và chia sẻ kinh nghiệm của các CEO, nhà đầu tư, chuyên gia nhân sự. Ban biên tập TheLEADER.vn trân trọng giới thiệu toàn bộ nội dung này đến bạn đọc.

Bài 6: Đào tạo hay mua nhân tài? 

(Trần Xuân Hải, CEO Công ty Missionizer)

Đào tạo từ dưới lên, hay tìm từ bên ngoài, là hai con đường mà doanh nghiệp có thể lựa chọn để có đội ngũ nhân sự cho doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp còn nhỏ, bạn gần như bắt buộc phải tuyển người từ bên ngoài do phần lớn chưa có chế độ đào tạo và đánh giá công việc đạt chuẩn. 

Khi doanh nghiệp bắt đầu lớn mạnh hơn một chút, bạn bắt đầu có nhiều lựa chọn hơn như xây dựng các hệ thống: đo lường hiệu quả làm việc của nhân viên, huấn luyện nâng cấp năng lực của nhân viên, xây dựng lộ trình phát triển của nhân viên... Bạn bắt đầu phải cân nhắc lựa chọn hai con đường vừa nêu trên, cái nào là phù hợp hơn.

Với một doanh nghiệp lớn, chi phí để tuyển một nhân tài không phải là quá cao nếu tìm được người phù hợp. Vấn đề nằm ở chữ nếu. Một doanh nghiệp lớn có những văn hóa khác biệt. Tôi định nghĩa văn hóa là sự tổng hợp của "Tin + Nói + Làm". Doanh nghiệp có văn hóa là khi niềm tin, lời nói, việc làm liên kết, rõ ràng và được toàn thể mọi người trong tổ chức tuân thủ. 

Ngoài ra tinh thần lãnh đạo (Leadership) của doanh nghiệp cũng là một thách thức vô hình - thường không được làm rõ bằng các quy định, văn bản, hướng dẫn đào tạo cho nhân sự mới. Một người bên ngoài bước vào học quy trình, học nội quy của doanh nghiệp không quá khó. Cái khó chính là học tinh thần lãnh đạo của doanh nghiệp đó, Văn hóa của doanh nghiệp đó để nhanh chóng hòa hợp với tinh thần chung, và phối hợp với các thành viên khác trong doanh nghiệp hiệu quả. Người giỏi chuyên môn vẫn có thể không hòa nhập được và buộc phải ra đi. Nếu bạn là một nhà quản lý có nhiều kinh nghiệm, bạn có thể đã chứng kiến nhiều lần những trường hợp tương tự.

Anh Nguyễn Đức Tài, Chủ tịch của hệ thống kinh doanh Thế Giới Di Động (TGDĐ) đã có tuyên bố: "Hệ thống của TGDĐ không dung nạp được người mới từ ngoài vào các vị trí quản lý của công ty. Xác xuất thành công khi làm việc này chỉ là 1%".

Anh Đỗ Hòa, chuyên gia tư vấn, tuy đồng ý với ý kiến của anh Tài, nhưng cho rằng: Đây là đặc thù ngành nghề; Làm vậy ngay từ bước đầu là thất bại chắc chắn; Khi TGDĐ lớn mạnh và mở rộng sang các ngành khác, nếu ứng dụng hệ thống như vậy sẽ là thách thức to lớn, rủi ro

Tôi xin phép phản biện từng điểm của 3 điều anh Đỗ Hòa đã nêu.

“Đây là đặc thù ngành nghề”

Đây không phải là đặc thù ngành nghề mà là đặc thù riêng của TGDĐ. Tôi, do có nhiều điều kiện tiếp xúc làm việc với TGDĐ từ bên trong, nên rất rõ tinh thần lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp của họ có những đặc thù riêng. Một nhà quản lý từ bên ngoài dù có được đào tạo tốt, nhưng sẽ rất khó hòa hợp với một tinh thần chung của một tập thể hơn chục ngàn người ở 1.500 cửa hàng đang hoạt động. Họ làm việc rất quyết liệt, tận tâm, và liên tục nâng cấp hiệu quả công việc của mình.

Có một đặc điểm khá đặc biệt trong hệ thống kinh doanh của TGDĐ là nhân viên tại các cửa hàng không "bị áp" doanh số. Họ chỉ tập trung vào một việc: chăm sóc khách hàng. Có lẽ cách làm đặc thù này giúp TGDĐ tăng doanh số nhanh chóng là phát triển chỉ trong 10 năm lên 1.500 cửa hàng ở ba mảng kinh doanh: di động, điện máy và bách hóa.

“Làm vậy ngay từ bước đầu là thất bại chắc chắn”

Tuy các doanh nghiệp khởi nghiệp ban đầu gặp thách thức lớn khi đối mặt với bài toán phát triển nhân sự nội bộ như đã nêu trên. Nhưng nếu tuyên bố là "thất bại chắc chắn" thì thực sự tôi tin là võ đoán. Hiện nay lực lượng lao động có rất nhiều bạn trẻ 8x, 9x được đào tạo tốt hơn thế hệ 7x, 6x đang giữ các vị trí quản lý cấp cao hiện nay. Nếu so về kiến thức, phần lớn các bạn trẻ đó đều hơn các thế hệ trước nếu so với cùng thời. Do được sinh ra ở thời kỳ sung túc hơn, các bạn cũng có những vấn đề của thế hệ mình như: dễ bị mất tập trung, không "cày bừa" quyết liệt với công việc... Tuy vậy, việc của chúng ta là lọc được những bạn có thái độ tốt, thiết kế hệ thống làm việc giúp các bạn tập trung hơn và giúp các bạn trưởng thành.

Do TGDĐ tập trung các bạn tại cửa hàng vào chỉ một việc: Chăm sóc khách hàng, nên cả hệ thống được thiết kế để chục ngàn con người rất tập trung vào việc này. Không những thế hệ thống còn đảm bảo là mọi người đều tiến bộ liên tục nếu phát hiện ra những điểm có thể nâng cấp.

“Khi TGDĐ lớn mạnh và mở rộng sang các ngành khác, nếu ứng dụng hệ thống như vậy sẽ là thách thức to lớn, rủi ro cho doanh nghiệp”

Tôi tin vào điều ngược lại, chính năng lực cốt lõi của TGDĐ nằm ở những điểm có thể phát triển sang các ngành khác. Xin chỉ dẫn ra 7 ưu điểm của TGDĐ mà bất kể ai trong chúng ta cũng dễ dàng nhìn thấy:

Những năng lực cốt lõi (Core Competencies) này của TGDĐ là rất mạnh và có thể quan sát được. Phần chìm của tảng băng còn lớn hơn rất nhiều. TGDĐ không chỉ mạnh từ việc đào tạo các thế hệ quản lý, mà còn làm được nhiều kết quả tốt như kể trên và vì thế khi họ muốn mở rộng ra các ngành khác, không chỉ là hệ thống đào tạo nhân viên, họ đủ năng lực và tư duy để ứng dụng rất nhiều điểm mạnh của họ khai thác thị trường mới.