Điều gì quan trọng nhất với các startup?

Khi có doanh thu rồi mới đầu tư cho thương hiệu hay phải đầu tư thương hiệu song song ngay từ đầu để tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài? Ngân sách cho thương hiệu là bao nhiêu? Phải chăng rất nhiều tiền mới xây dựng được thương hiệu?...

Thương hiệu chạy theo mô hình kinh doanh hay ngược lại?

Giải mã câu hỏi về chiến lược xây dựng thương hiệu cho startup, ông Nguyễn Đức Sơn, đồng sáng lập Group Quản trị & Khởi nghiệp, Giám đốc Richard More chia sẻ tại hội thảo “Mô hình kinh doanh, chiến lược và thương hiệu dành cho các startup” do Group Quản trị & Khởi nghiệp tổ chức tại TP. HCM, chuẩn thương hiệu có thể bắt đầu từ khởi nghiệp hoặc hệ thống hoá thành chuẩn sau khi đã thành công trong kinh doanh, nhưng nên làm thật chuẩn để sau này đỡ tốn công sức.

Phân tích về chiến lược của một số thương hiệu, ông Sơn chia sẻ: McDonald’s là mô hình thức ăn nhanh đầu tiên của thế giới và trở thành một trong những biểu tượng của nước Mỹ. Nhưng lần tái cấu trúc thứ hai mới độc đáo: McDonald's không chỉ bán thức ăn nhanh, mà bán bất động sản. Chuẩn thương hiệu có thể bắt đầu từ khởi nghiệp hoặc hệ thống hoá thành chuẩn sau khi đã thành công trong kinh doanh.

Ở Việt Nam, những thương hiệu có chiến lược chuẩn ngay từ đầu cùng kế hoạch kinh doanh như Vietjet , Sala, Kanguroo… nên sau này có cơ sở để không mất thời gian nhiều. Một số doanh nghiệp nhỏ như IIa, Tata english, Apolo english… phải chọn ra một phân khúc chưa ai làm. 

Tata đã có mô hình chiến lược rõ ràng ngay từ đầu, chọn phân khúc những người lười học, mất gốc tiếng Anh, chỉ sau 1 năm đã tăng 10 lần. Nhưng họ không mở rộng mô hình mà chỉ tập trung vào thị trường có thế mạnh.

Mô hình thứ hai là chuẩn hoá chiến lược thương hiệu sau một thời gian kinh doanh thành công. Thương hiệu Thaibinh Seed hay Stavia (số 1 Đông Nam Á về công nghiệp nhựa và hoá chất). Chủ tịch HĐQT của Stavia từng nói: 3 năm rồi lo kiếm tiền, hệ thống giá trị chưa định hình bằng văn bản, vừa làm vừa định hình giá trị cốt lõi. Khi đã hình thành giá trị cốt lõi, chúng tôi coi đó như sức mạnh thương hiệu để dẫn dắt hoạt động kinh doanh.

Thép Nhật Quang là thương hiệu kiên định với lựa chọn về định vị thương hiệu: Chất lượng cao là chiến lược, dồn toàn nguồn lực cho xuất khẩu, sẵn sàng hy sinh ngắn hạn

Chiến lược là dài hạn nhưng không thể sống được nếu không hoàn thành kế hoạch ngắn hạn. Để tạo nên thương hiệu phải có cái đầu bền bỉ và quyết tâm cụ thể của người sáng lập

Triết lý của Chủ tịch đội bóng Real Madrid là “giải ngân hà”, nghĩa là đá bóng giỏi phải là siêu sao, cầu thủ phải đẹp trai, để bán áo, đó là triết lý chứ không phải chuyện chơi. Ông chủ tịch Real Madrid từng nói: Ronaldinho xấu đến mức có thể làm chìm cả thương hiệu và rồi họ chọn David Beckham, bảo đảm hình ảnh “giải ngân hà”, bán áo được rất nhiều. Đó là câu chuyện kinh doanh, đừng ảo tưởng những quảng cáo ngắn hạn sẽ mang lại hiệu quả, doanh nghiệp cần phải có nội lực thực sự.

"Hiện nay thị trường có quá nhiều thông tin, đi nhiều sự kiện, càng nghe nhiều càng hoang mang. Vậy thế nào là lý luận chuẩn? Trong lĩnh vực hương hiệu, làm chuẩn sẽ đỡ mất thời gian nhiều lắm”, ông Sơn đặt vấn đề.

Hệ thống hoá lại những lý luận cơ bản về marketing của thế giới từ trước tới nay, ông Sơn chia sẻ: Lý thuyết về marketing từ 1972 là định vị thương hiệu. Những năm 50 là thời điểm tôn vinh sản phẩm. Nhật Bản điển hình sản phẩm cực kỳ tốt nhưng đến nay Nhật Bản bị đánh bạt bởi Hàn Quốc, sản phẩm tốt không còn là vấn đề nữa. Định vị khác biệt hay là chết. Nếu không có định vị đúng, không có lối đi. Năm 1968, thương hiệu 7Up ra đời với slogan “Vị thật sảng khoái, khác hẳn cola”…

Nhưng thế giới thay đổi, đến lúc nào đó người ta cần điều khác, lý thuyết đi ngược lại mọi quan niệm cổ điển. Năm 2013, các thương hiệu không cần khác biệt và chia phân khúc, chỉ cần nổi bật để tạo phản ứng tức thì.

Với các quán cà phê giống nhau, người ta cần nhiều hơn là sự trải nghiệm. Trong một con phố có rất nhiều quán cà phê nhưng đặc biệt có một quán rất đông khách, người pha chế giao lưu với khách hàng như người bạn, trải nghiệm về con người, không gian, âm nhạc… điều đó khiến cho quán cà phê đó khác biệt so với các quán khác. Bây giờ nhiều người kinh doanh cà phê không phải để bán cà phê. Họ đến mua trải nghiệm văn hoá nào đó, mô hình này cực kỳ khác với mô hình trước.

"Tôi đã trực tiếp viết thư hỏi Al Ries - người đưa ra lý thuyết gốc về marketing - là vì sao mọi thứ khác xa so với lý thuyết ông đưa ra? Ông ấy trả lời tôi rằng: Định vị thương hiệu đã được sử dụng rất rộng rãi, nhưng không nhất thiết lúc nào cũng phải làm như chúng tôi đưa ra. Điều này rất gần với các bạn trẻ, cần biết những lý thuyết đã được viết ra nhưng hãy làm theo cách của mình", ông Sơn nói.

Nói về chiến lược xây dựng thương hiệu trong bối cảnh hiện nay, theo ông Sơn, thương hiệu 4.0 là tiếp thị số và tiếp thị truyền thống cùng tồn tại với mục đích cuối cùng là sự ủng hộ của khách hàng. Làm thế nào để khách hàng ủng hộ chúng ta một cách tự nguyện?

Tóm lại, chiến lược thương hiệu phải bắt đầu tư mô hình kinh doanh, chiến lược thương hiệu chuẩn quốc tế cần được hình thành trong đầu, trong tư duy của lãnh đạo. Xây dựng thương hiệu đòi hỏi sự kiên trì, bền bỉ và nhất quán. Cần linh hoạt và biện chứng với các lý thuyết và trường phái thương hiệu. Để linh hoạt phải có kiến thức, phải tìm hiểu…

Nếu quy mô bé, trước khi xây dựng thương hiệu phải xem xét quy mô thị trường, năng lực lõi, có khả năng mở rộng không? Nếu chỉ kinh doanh cửa hàng nhỏ nhân rộng thành 2-3-10 thì câu chuyện hoàn toàn khác. Mô hình và concept kinh doanh có trước. Phải trả lời năng lực có khả năng mở rộng không?

Các mô hình kinh doanh sáng tạo cạnh tranh đột phá

Những câu hỏi làm cho các startup đau đầu nhất là “Làm sao có sản phẩm dịch vụ chi phí thấp? Làm sao để tạo ra sự khác biệt, chọn phân khúc khách hàng khác biệt?”, nhưng theo ông Lâm Minh Chánh, đồng sáng lập Group Quản trị & Khởi nghiệp, Chủ tịch trường Quản trị kinh doanh BizUni, hiện nay, thị trường còn cạnh tranh về mô hình kinh doanh đột phá, trong đó các mối quan hệ khách hàng, nguồn lực, chi phí… đều được vận dụng để kinh doanh.

Lý giải về sự đột phá trong các mô hình kinh doanh, ông Chánh phân tích một số ví dụ cụ thể: McDonald’s xuất thân là hệ thống cửa hàng thức ăn nhanh, nhưng khi ông chủ mới vào, McDonal’s còn kinh doanh bất động sản, để người nhượng quyền tự tìm bất động sản. Tài sản của McDonal’s hiện nay gồm 45% đất và 70% toà nhà của 36.000 địa điểm, các bất động sản mang lại giá trị khủng khiếp cho họ với khoảng 30 tỷ USD năm 2018.

Uber chỉ với 1 cái aap kết nối xe với người đi, chi phí rất thấp. Nhưng ghê gớm nhất của Uber là chuyển người tài xế từ nguồn lực thành đối tác kinh doanh, mỗi người phải làm tốt công việc của mình. Tất cả khen chê đều thể hiện qua đánh giá của khách hàng. 

Đột phá thứ hai là bảng đánh giá, nếu có nhiều đánh giá tốt, tài xế Uber sẽ có nhiều khách. Về giá, Uber thiết kế theo thời tiết, theo thời điểm, giúp cho người tài xế thu nhập cao hơn. Uber còn phục vụ tốt cho từng đối tượng khách hàng như những ông bố mẹ lo lắng cho con cái qua app sẽ biết con mình đang đi đến đâu. 

Airbnb không đơn giản phát triển như vậy. Vào 2005, rất nhiều công ty bước vào lĩnh vực này, làm sao đột phá? Nghiên cứu kỹ thị trường này, ông chủ Airbnb phát hiện ra mấu chốt vấn đề là ở chỗ đưa một người lạ vô nhà, đó là thói quen khó nhất cần gỡ bỏ. Ông chủ Airbnb đã đưa điện thoại cho người kế bên, coi đó như hành động đưa người khách lạ vào nhà. Nhờ suy nghĩ này của ông đã tạo ra những cộng đồng tương đồng, cùng nghề nghiệp, cùng quan điểm. 

Câu hỏi đặt ra là làm sao chăm sóc khách hàng với giá tốt nhất và có sự đa dạng. Airbnb còn có lợi thế nữa rất mạnh đánh bật khách sạn là khi tới một thành phố nào đó, thay vì mua tour, chính người chủ sẽ là hướng dẫn viên du lịch, tạo ra giá trị cho Airbnb và ngành du lịch mới.

Netflix có gần 20 triệu khách hàng. Ra đời 1999, cho thuê video và DVD qua email và không có phạt, họ rất thành công. Khi online xuất hiện, Netflix đã nhìn ra khía cạnh mới, khách hàng rất thích coi phim bộ. Họ quyết định có những phim bộ riêng, phục vụ khách hàng thường xuyên muốn coi phim liên tục không bị ngắt quãng. Đó là cách Netflix phá vỡ thị trường.

Họ không phải người bán hàng nữa, mà là người tạo ra công chúng, giúp họ thắng lợi tuyệt đối, từ dòng phim B lên B+ và giờ lên hạng A luôn. Họ nghiên cứu kỹ trước khi có AI, khi bạn vào Netflix, mỗi người thấy mỗi khác và cứ thế chìm đắm. Phim khác với bánh mì, bán cho một người hay một ngàn người giá cũng vậy. Khi có đủ tiền và khách hàng, họ quay lại ofline, trong tương lai, phim rạp của Netflix sẽ thống trị cả online và ofline.

Kinh nghiệm của “người trong cuộc”

Chia sẻ tại hội thảo, một bạn trẻ startup ngành yến sào một thời gian đã tạo được khách hàng nhưng đối diện với nhiều khó khăn về nhân lực, mức lương không cạnh tranh nên mất người, không hoàn thành được hợp đồng và đã từng lên mạng rao bán công ty? Cách làm này liệu có nên không?

Ông Lý Trường Chiến, đồng sáng lập Group Quản trị & Khởi nghiệp, Chủ tịch Trí tri Group cho biết: “Trong chi phí tạo thành giá thành sản phẩm truyền thống, nhân công luôn là vấn đề nhất. Nhiều công ty phải đi về quê, hoặc sang các nước đang phát triển để tìm nguồn nhân lực. Nếu bạn cứ hành động như cũ thì kết quả vẫn như cũ thôi”.

Shark Nguyễn Thanh Hưng - Phó chủ tịch HĐQT CEN Group đưa ra cảnh báo: “Tôi thấy rất nguy hiểm nếu tự chào bán công ty khi gặp khó khăn, sẽ bị trả giá bèo bọt hoặc mất công ty ngay lập tức. Muốn bị thâu tóm phải có chiến lược, nếu các bạn có giá trị thì họ sẽ tìm tới để thâu tóm. Hãy tìm người môi giới, định giá đúng cho doanh nghiệp. 

Với doanh nghiệp gặp khó khăn, thua lỗ, đầu tiên phải nghĩ đến là cắt giảm chi phí lao động. Nhưng nên chuyển sang tránh trả lương cố định, có việc thì trả lương, không làm thì không trả lương. Chuyển chi phí cố định thành chi phí lưu động. Nếu trả lương cố định 15 triệu, có thể chuyển sang trả cổ phần”.

Bàn về những điểm khó khăn cốt lõi của startup, Shark Hưng chia sẻ kinh nghiệm xương máu của riêng mình khi bắt đầu khởi nghiệp: Mời gia đình, những người bạn thân thiết tham gia điều hành startup ban đầu là điều hầu hết mọi người đều nghĩ đến, vì lúc đó chỉ có niềm tin, dễ thuyết phục người nhà. Nhưng khi trưởng thành, đủ nguồn lực, bạn có thể dễ dàng thu hút nguồn lực bên ngoài. 

Tuỳ lúc, tuỳ giai đoạn tuyển người thân hay người nhà, nhưng quan trọng phải phân định rõ chức năng nhiệm vụ từng vai trò trách nhiệm, theo cấp bậc, theo công việc. Nhiều trường hợp vì người thân lại cả nể, hoặc họ đóng góp rất nhiều cho công ty, nhưng lại không có chế độ đãi ngộ xứng đáng vì nghĩ họ là người nhà.

"Phần lớn qua trải nghiệm của riêng tôi, công ty có thành phần gia đình tham gia chủ chốt thì có sự tin cậy, sẵn sàng chia sẻ công việc mọi lúc mọi nơi, nhưng gây ra khó khăn trong quản trị, dựa vào sự thân tình, không rõ ràng minh bạch. Dù là người trong hay ngoài gia đình thì cũng phải bảo đảm chia sẻ công bằng", ông Hưng cho biết.

Trong tuyển dụng, một doanh nghiệp tốt là có bản mô tả công việc rõ ràng. Chỉ nên thuê bên ngoài những nhân sự đòi hỏi kiến thức cơ bản cho nghề nghiệp. Còn quy trình nội bộ thì tự đào tạo. Nhân sự cao cấp nên thuê công ty chuyên nghiệp. Đào tạo nội bộ gặp khó phải tìm hiểu kỹ vì sao, để tìm ra đơn vị bên ngoài cho mình giải pháp mới.

Kinh doanh online rất phức tạp, làm sao tối ưu hoá logistics bằng mô hình chính xác. Chiến lược là chọn lựa, chắt lọc, phải biết nói không với những gì không hợp với mô hình của mình, nếu không sẽ bị rối loạn. Ngoài quy trình, phải chọn tiêu chuẩn phù hợp

Văn hoá công ty bao gồm đối xử nhà cung cấp, nhân viên, cộng đồng…Với những doanh nghiệp mới thành lập, nên tập trung xây dựng văn hoá đối với khách hàng, không bao giờ được nói không, cố gắng hết mình phục vụ khách hàng, văn hoá đúng giờ, cam kết trong học tập. 

Văn hoá là yếu tố hành vi, ăn sâu vào mỗi con người. Văn hoá doanh nghiệp phải bắt đầu từ văn hoá của ông chủ. Ông chủ muốn văn hoá doanh nghiệp mình như thế nào? Văn hoá phải phù hợp với chính mô hình sản xuất của doanh nghiệp đó. Hay nhất là tìm ra được ngôn ngữ riêng cho văn hoá công ty. 

Góp ý về chủ đề này, ông Mai Trường Giang, nhà sáng lập Chewy Junior và Otoke’ Chiken, người đi nhiều, thấy nhiều và có nhiều kinh nghiệm trong ngành nhà hàng ở Việt Nam cho biết thêm: Khi doanh nghiệp còn nhỏ, rất khó tuyển người vừa có kinh nghiệm, vừa đòi hỏi môi trường làm việc tốt. Khi doanh nghiệp lớn dần, tìm nhiều nhân sự mức lương vài ngàn USD phải qua đơn vị thứ ba tư vấn cũng cực kỳ khó. 

"Đôi khi tôi nhắm mắt tuyển người lương vài ngàn USD nhưng không làm việc được, trả giá rất đắt, nhờ nhân sự cũng khó kiếm. Việc khó phải có cách làm riêng. Cách của mình là tìm ra những người làm trong cùng một ngành có mức lương tương đương. Họ đang làm việc cho ai? Bạn nào cũng muốn làm việc với người điều hành hợp với họ", ông Giang chia sẻ.

Theo ông Giang, ngành nhà hàng dù truyền thống cũng phải xác định mô hình đóng gói, chuẩn hoá sản phẩm và mô hình dễ dàng không, đồng chất lượng, dù dành cho đại trà hay đối tượng đặc biệt. Nếu còn phụ thuộc vào bếp thì chắc chắn không làm chuỗi được. 

Ví dụ như làm cơm tấm, không phụ thuộc đầu bếp, tạo ra công thức và đóng gói từ trung tâm, đẩy ra các điểm bán.

Về xây dựng thương hiệu, với Chewy Junior, trước khi làm, xác định sản phẩm có lợi thế cạnh tranh không? Giá thế nào? Xây thương hiệu mới trong thị trường gà rán Việt Nam là cực kỳ thách thức, các thương hiệu lớn làm gà chiên xù, dày, giòn nhưng ăn khô. Do đó, cách của ông Giang là làm gà chiên xù, da mỏng, cho thêm nhiều xà lách… ăn mềm mà vẫn giòn.

"Mình đang chuẩn bị xây dựng chuỗi bún bò Huế. Món ăn truyền thống có cơ hội phát triển rất lớn, nhưng ngành nhà hàng thực ra rất khó làm, những quán hủ tiếu làm bao năm trời, tận tuỵ, khách hàng lâu năm. Ngày nay các bạn startup làm quán ăn hời hợt, không hiểu giá trị lâu đời của kinh nghiệm và thương mại hoá là hai định nghĩa khác nhau.

Làm chuỗi nhà hàng, đầu tiên bạn có làm tất cả mọi việc từ a đến z không? Khi đó mới biết viết ra công thức, từ mô hình tới thức ăn. Về kiểm soát tài chính, 100 nhà hàng mở ra, chắc chắn có nhà hàng không có lãi, coi chừng lãi nhà hàng này bị lỗ nhà hàng kia nuốt mất. Mình đã từng thất bại khi nhân rộng nhà hàng”, ông Giang cho biết.

Ở một góc nhìn khác, ông Lê Thành Vân, nhà sáng lập Gumac với 70 cửa hàng trong cả nước, dẫn đầu về thời trang nữ bán hàng ofline và online tốt nhất Việt Nam lại nhấn mạnh đến sự dám làm, tập trung và thế mạnh công nghệ của startup.

“Khi bắt đầu khởi nghiệp, tôi tuyển cả người nhà và bên ngoài, ai cũng quan trọng. Quản trị con người tốt thì ai cũng vui vẻ, tự hào. Nhờ mình luôn có niềm tin vào con người, luôn chia sẻ với các bạn về giá trị của thương hiệu. Hiện giám đốc marketing của Gumac sinh năm 96, giám đốc bán hàng sinh năm 92, các bạn đều rất nhiệt huyết. Mình học hàng hải, không giỏi kinh doanh, nhưng có niềm tin vào các bạn và biết định hướng.

Gumac tuyển 100% người mới, từ đó đào tạo lên, như thế phù hợp vận hành phát triển công ty. Bí quyết xử lý 1.000 đơn hàng cùng một lúc của Gumac là công nghệ, online vẫn là thế mạnh, cốt lõi so với ofline. Lượng hàng bán online nhiều nhất. Ngoài kinh nghiệm online của riêng mình, tôi còn thuê công ty bên ngoài để xây dựng nền tảng công nghệ riêng, đến giờ vẫn cập nhật liên tục. Công nghệ giúp tất cả đều đưa về một mối trong quản lý vận hành.

Tôi luôn nhấn mạnh hai thứ bản thân có để tạo thành tôi ngày hôm nay, tạo ra Gumac trị giá hàng chục triệu USD, và chắc chắn nó sẽ lên con số hàng trăm trong thời gian tới. Tôi tin chắc chắn là như vậy, đó là tôi Dám làm và Tập trung làm".

“Dám làm” theo ông Vân là dám dấn thân lao ra để làm việc, dám bỏ đi cách làm cũ, như ông đã từng dám bỏ luôn cả thương hiệu SVMUA khi nó vẫn đang vận hành khá tốt để chuyển qua Gumac khiến phải bắt đầu lại từ đầu. 

"Tôi dám làm khác với mọi người không đi theo tư duy số đông. Tôi làm điều tôi thích và không sợ ai bàn tán nói gì về tôi. Tôi tin kết quả là cái chứng minh rõ nhất", ông Vân nói.

“Tập trung” theo ông Vân, nguyên lý là càng tập trung thì càng mở rộng, cái này nói thì dễ, nhưng làm được là cực kì khó bởi xung quanh chúng ta có quá nhiều cám dỗ, nhất là về tiền tài vật chất… 

"Thật ra trong một vài khoảnh khắc xao động, tôi đã định làm thêm cái gì đó, nhưng rồi tĩnh tâm lại tôi biết mình nên làm gì, đó là nguyên tắc của tôi. Khi mọi nguồn lực, sức lực đầu tư hết vào một sức mạnh cốt lõi, với sự tập trung cao độ, nó sẽ tạo ra kết quả tuyệt vời. Gumac là một ví dụ, giữa thị trường thời trang cạnh tranh khốc liệt, tôi vẫn tạo ra được chỗ đứng cho thương hiệu của mình. Và tiềm năng của Gumac rất lớn, đó chính là lý do nhiều quỹ đầu tư đang rất quan tâm Gumac", ông Vân chia sẻ.

Nói về bản thân mình, ông Vân cho biết, rất sợ cho mình là giỏi, là thông minh, nên luôn xác định rất rõ ràng vị thế của mình để giữ mình: Lúc nào cũng coi "Gumac chỉ mới bắt đầu". 

Ông Vân cho rằng, rất nhiều bạn trẻ đang nghĩ mình quá giỏi, rất giỏi khi kiếm được một số tiền nào đó trong thời gian ngắn, rồi cứ mỗi thứ dính một tý, mở nhiều công ty, thành tập đoàn nghe thì rất oách nhưng các công ty con không có cái nào nổi bật hết, dần dần chán rồi cũng bỏ. Thị trường bây giờ mảng gì cũng cạnh tranh khốc liệt. 

"Nói thật khi làm Gumac tôi chưa từng nghe đến quỹ đầu tư, cũng chả bao giờ nghĩ rằng Gumac sẽ là thế này thế kia. Bởi mỗi giai đoạn suy nghĩ và tầm nhìn sẽ khác nhau. Cái tôi nghĩ tới là cứ làm thật tốt, hãy mang tới cho khách hàng của mình nhiều giá trị càng tốt.

Tôi rất nhất quán trong việc hợp tác, nhiều khi cơ hội đến đầy bất ngờ. Tôi đã nhận ra được rất nhiều bài học cho chính mình, chân lý cuộc đời của mình, đó là lý do tôi luôn vui vẻ và đầy năng lượng trong cuộc sống", ông Vân cho biết thêm.