Kinh doanh theo triết lý Toyota

Không có vấn đề nào là vấn đề lớn nhất

Bất kỳ doanh nghiệp nào khi hoạt động cũng gặp phải khó khăn và vấn đề nhất định. Nếu như một doanh nghiệp quả quyết rằng họ không có vấn đề là bởi họ không nhận diện được vấn đề, chưa có văn hóa cải tiến liên tục (Kaizen) trong doanh nghiệp hoặc có quan niệm rằng những mình gì đang có đã là tối ưu nhất.

Ví dụ, phần lớn doanh nghiệp sẽ hài lòng với con số 75% về tỷ lệ khách mua hàng lần thứ hai. Thế nhưng với Toyota, doanh nghiệp vẫn có vấn đề khi 25% khách hàng không quay trở lại. Vì thế, họ sẽ tìm cách tiếp tục nâng cao tỷ lệ khách quay lại mua hàng.

Theo ông Lê Tuấn Dũng, nguyên Phó tổng giám đốc General Motor Việt Nam, đó là hai mặt của đồng tiền. Nếu các doanh nghiệp khác nhìn vào mặt tốt thì Toyota lại tìm kiếm mặt tốt hơn - tìm ra góc khuất dù là nhỏ nhất của vấn đề và cải tiến nó. Nhận diện và lựa chọn được vấn đề là đã giải quyết được 50% vấn đề. 

Công ty sản xuất ô tô đến từ Nhật Bản sử dụng triết lý trong kinh doanh và sản xuất (Triết lý Toyota) để giải quyết mọi vấn đề xảy ra trong nội bộ doanh nghiệp này. Triết lý này có thể ứng dụng ở tất cả doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác nhau, từ quy mô lớn đến nhỏ để giải quyết vấn đề. 

Theo ông Dũng, sự phù hợp của triết lý Toyota càng cao khi mức độ tiêu chuẩn hóa trong doanh nghiệp càng cao nhờ một quy trình cụ thể.

Ngược lại, nếu mức độ tiêu chuẩn hóa trong doanh nghiệp còn sơ khai khi áp dụng phương pháp này, nguyên nhân cốt lõi nhất của mọi vấn đề sẽ quay trở lại việc “không có quy trình”. Giải pháp cần làm trước hết với các doanh nghiệp này là thiết lập lại quy trình để lấp đầy các khoảng trống về trách nhiệm giữa các phòng ban.

8 bước giải quyết vấn đề

Khi có nhiều vấn đề, doanh nghiệp không thể giải quyết tất cả vấn đề tại cùng một thời điểm. Vì vậy, cần chọn vấn đề ưu tiên để giải quyết. 

Theo triết lý Toyota, có 3 thước đo đánh giá vấn đề: quan trọng, cấp thiết và hậu quả. Cụ thể, cần xem xét mức độ ảnh hưởng của vấn đề đến chính sách, chiến lược chung của công ty tại thời điểm đó và mức độ ảnh hưởng sẽ như thế nào nếu vấn đề không được giải quyết.

Trong chuỗi sự kiện trực tuyến Corobinar do Sage tổ chức, ông Dũng đã chỉ ra tám bước để giải quyết vấn đề theo phương thức Toyota. Bước thứ nhất là xác định vấn đề. Theo ông Dũng, vấn đề nảy sinh khi có sự khác biệt giữa hiện trạng và tình trạng mong muốn chính vì vậy cần lưu ý đến bốn nguyên tắc. 

Một là, trước khi nhìn nhận vấn đề, doanh nghiệp phải dữ liệu hóa hiện trạng và tình trạng mong muốn thay vì làm theo cảm tính. Ví dụ, không thể nói chung chung là trong năm tới, doanh nghiệp muốn tăng lợi nhuận. Cần phải xác định rõ con số lợi nhuận năm nay là 70 tỷ đồng, năm sau muốn lợi nhuận 100 tỷ đồng thì 30 tỷ đồng gia tăng đó chính là vấn đề cần giải quyết.

Hai là, dữ liệu phải đồng nhất. Hiện trạng được đánh giá bằng công thức gì thì tình trạng mong muốn cũng cần được xác định bằng công thức đó. Ba là, không xác định vấn đề từ giải pháp; nhận diện được vấn đề rồi xác định vấn đề đó thay vì muốn làm cái gì thì tìm một vấn đề cho nó. Bốn là, nhìn nhận từ góc độ “khách hàng”.

Bước thứ hai là chia nhỏ vấn đề để giải quyết đồng thời hoặc lần lượt theo mức độ nghiêm trọng thay vì giải quyết vấn đề lớn để tránh lãng phí nguồn nhân lực. Doanh nghiệp cần phải phân tích dữ liệu theo nhiều lát cắt khác nhau để tìm ra vấn đề ưu tiên giải quyết và đến tận hiện trường để quan sát.

Ví dụ, khi mức độ hỏng của rau củ ở một siêu thị là 11% và siêu thị đó đang muốn giảm xuống 5%, họ cần chia nhỏ vấn đề ra: Rau nào hỏng nhiều nhất, hỏng trong thời gian nào, do ai quản lý,... để tìm ra đâu là vấn đề cấp thiết nhất, quan trọng nhất cần giải quyết. Sau khi đã có những phân tích và đánh giá, lãnh đạo siêu thị cần xuống tận nơi giám sát quá trình xảy ra vấn đề và cho ra giải pháp.

Bước thứ ba là đặt mục tiêu. Đây là bước xác định KPI cho vấn đề ưu tiên đã được xác định để hướng tới tình trạng lý tưởng. Ông Dũng lưu ý, mục tiêu cần: cụ thể, không chung chung; đo lường được; có thể đạt được; có tính thực tế và có khung thời gian.

Với câu chuyện giảm tỷ lệ rau củ bị hỏng ở siêu thị, sau khi đã tìm ra vấn đề đầu tiên là loại rau nào hỏng nhiều nhất, mục tiêu siêu thị này đặt ra sẽ là giảm tỷ lệ hỏng của loại rau đó xuống để tổng tỷ lệ rau củ hỏng của cả siêu thị có thể đạt được tỷ lệ lý tưởng 5%.

Bước thứ tư là phân tích nguyên nhân thông qua biểu đồ xương cá với bốn yếu tố về nhân lực, thiết bị, phương pháp và nguyên liệu để hình dung xuyên suốt những nguyên nhân của một vấn đề, bao gồm cả những nguyên nhân gốc rễ mà không chỉ là các hiện tượng.

Ngoài ra trong bước này, cần loại bỏ các nguyên nhân không liên quan bằng việc kiểm chứng thực tế. Dùng câu hỏi WHY (tại sao) để tìm ra nguyên nhân cốt lõi trong từng lĩnh vực khác nhau thay vì đơn thuần dựa vào lý thuyết cứng nhắc.

Chẳng hạn, khi xác định nguyên nhân ban đầu dẫn đến một loại rau ở siêu thị bị hỏng nhiều nhất là do máy trộn nguyên vật liệu bị hỏng, doanh nghiệp xác định được nguyên nhân là do automat bị ngắt liên tục. 

Dù đã được thay automat nhưng máy vẫn tiếp tục hỏng thì nguyên nhân được xác định khi trả lời câu hỏi WHY là do hệ thống bôi trơn không có bộ lọc - một nguyên nhân rất rất xa so với hiện tượng thực tế biểu hiện ra ngoài.

Câu hỏi được đặt ra là “bao nhiêu WHY cho đủ”. Theo ông Dũng, cần đặt ra câu hỏi “tại sao” càng nhiều càng tốt cho tới khi câu hỏi dẫn tới những câu trả lời cảm tính như nhận thức, dân trí, câu chuyện của quá khứ hay ra khỏi phạm vi có thể kiểm soát được. Việc trả lời những câu hỏi này sẽ chỉ kéo theo những câu chuyện lan man ngoài lề và chẳng đi đến đâu như câu chuyện “do cơ địa” mỗi khi đi khám bệnh.

Bước thứ năm là đưa ra giải pháp. Doanh nghiệp cần đưa ra càng nhiều giải pháp càng tốt và quyết định thứ tự ưu tiên bằng công cụ hiệu quả và công sức (effect-effort), ưu tiên các giải pháp cho hiệu quả cao nhưng tốn ít công sức.

Ông Dũng lưu ý, sau khi chọn ra được giải pháp tốt nhất, bộ phận gặp vấn đề cần lập kế hoạch và xin phê duyệt. Kế hoạch này cần cụ thể (ai làm, làm cái gì, làm thế nào) và có ước tính chi phí cụ thể.

Bước thứ sáu là thực hiện giải pháp. Một số điều cần lưu ý bao gồm: giải pháp được thực hiện theo đúng kế hoạch được phê duyệt, thường xuyên báo cáo - trao đổi - liên hệ, chia nhỏ tùng giai đoạn và mục tiêu để đảm bảo mục tiêu lớn được hoàn thành theo đúng thời hạn.

Bước thứ bảy là đánh giá kết quả và quy trình. Trong bước này, doanh nghiệp cần đảm bảo nguyên tắc là phải thu thập dữ liệu để đảm bảo rằng mục tiêu được hoàn thành. Nếu kết quả thu nhận đạt và vượt mục tiêu thì việc giải quyết vấn đề thành công, còn nếu chỉ đạt được một phần chỉ tiêu thì phải quay lại bước 4 để xác định nguyên nhân. Doanh nghiệp cũng cần xem xét quy trình để đảm bảo kết quả giống nhau dù bất kỳ ai thực hiện và trong mọi hoàn cảnh.

Bước cuối cùng là tiêu chuẩn hóa quy trình. Các giải pháp dẫn tới thành công cần được chính thức tiêu chuẩn hóa vào quy trình (quy trình ISO hoặc quy trình ERP - Enterprise Resource Planning)

Theo đánh giá của ông Dũng, trong quy trình tám bước giải quyết vấn đề, ba bước đầu tiên mang tính chất dữ liệu nền tảng rất lớn; bước thứ tư là bước mà doanh nghiệp có thể áp dụng rất nhiều kinh nghiệm, kĩ năng của cá nhân người chịu trách nhiệm giải quyết vấn đề trong việc phân tích nguyên nhân và giải pháp. Các bước còn lại mang tính chất thực tiễn trong quá trình làm việc nhiều hơn.

Giải quyết vấn đề lãng phí bằng Kaizen

Ngoài quy trình tám bước giải quyết vấn đề, một phương pháp rất phổ biến ở Toyota nói riêng và văn hoá ở các doanh nghiệp Nhật Bản nói chung hiện đang dần được áp dụng rộng rãi ở Việt Nam là thực hành cải tiến liên tục (Kaizen).

Văn hóa Kaizen không phải điều gì quá xa vời, nó chính là sáng kiến của những người trực tiếp tham gia sản xuất.

Ông Lê Tuấn Dũng

Nguyên Phó tổng giám đốc General Motor Việt Nam

Theo ông Dũng, văn hóa Kaizen không phải điều gì quá xa vời, nó chính là sáng kiến của những người trực tiếp tham gia sản xuất. 

Ở Toyota, tất cả cải tiến dù nhỏ nhất đều được khuyến khích và khen thưởng. Ví dụ, hàng năm, Toyota đều tổ chức cuộc thi tìm ra sáng kiến Kaizen cho nhân viên ở mỗi công xưởng, sau đó mang các sáng kiến này đến sàn đấu khu vực Châu Á - Thái Bình Dương.

Một trong những sáng kiến dành được giải chính là sáng kiến của các công nhân ở phân xưởng làm súng sơn. Nhận thấy sơn chưa khô bị chảy nhỏ giọt rất lãng phí sau mỗi lần sơn và gác súng lên gá, các công nhân đã nghĩ đến chuyện giữ lại những giọt sơn này để sơn xe và các vật dụng khác. Nếu chỉ giữ lại một giọt sơn sẽ chẳng thấm vào đâu; nhưng khi sáng kiến này được nhận giải, rất nhiều công xưởng khác cũng làm tương tự với hàng trăm, hàng ngàn khẩu súng của họ và như thế, rất nhiều sơn đã được tiết kiệm.

Hay Toyota thực hành Kaizen trong chuyển động. Khi công nhân lấy các linh kiện và phụ tùng xe từ giá để hàng để lắp vào xe thì xuất hiện một vấn đề là những hộp linh kiện đầu tiên bị xếp vào góc trong cùng của giá để hàng, vì thế, công nhân với tầm tay hạn chế chỉ có thể dùng những hộp bên ngoài ở gần tay họ. 

Điều này sẽ làm lãng phí những hộp linh kiện bị bỏ quên đó. Hơn nữa, mỗi hộp linh kiện và mỗi chiếc xe đều có đánh số; điều này có nghĩa, khi công nhân lỡ bỏ quên những hộp linh kiện được đánh số đầu tiên, sau này, khi lắp ráp linh kiện vào các xe sẽ bị lệch số. Một khi có lỗi sản phẩm, việc triệu hồi xe về xưởng sẽ rất khó khăn bởi số của linh kiện lỗi và số của xe cách nhau quá nhiều.

Vì thế, các công nhân đưa ra một giải pháp là làm giá để đồ nghiêng. Việc này sẽ đảm bảo những hộp linh kiện đầu tiên sẽ đến tay công nhân trước, sau đó từng hộp từng hộp sẽ được chuyển lên giá theo đúng thức tự và rất dễ dàng sử dụng.

Ông Dũng cho biết, có sự khác nhau rất lớn giữa văn hóa doanh nghiệp ở phương Đông và phương Tây. Trong khi các doanh nghiệp ở phương Đông chủ yếu lựa chọn Kaizen thì các doanh nghiệp phương Tây lại ưa chuộng tái cấu trúc khi có vấn đề.

Điều này là do sự khác biệt trong cách khởi sự kinh doanh của hai nền văn hóa. Các doanh nghiệp phương Đông thường có xuất phát điểm là những công ty nhỏ hoặc doanh nghiệp gia đình nên có sự gắn bó nhất định và luôn tin vào hướng đi ban đầu khi lập doanh nghiệp.

Ngược lại, người phương Tây thường bán lại doanh nghiệp khi có ý tưởng kinh doanh mới hoặc vay tiền ngân hàng và gọi vốn để khởi nghiệp. Vì thế, sức ép từ lợi tức ngân hàng và lợi nhuận cho cổ đông luôn rất nặng nề với những startup phương Tây - điều khiến họ lựa chọn nhanh chóng tái cấu trúc - bỏ đi phần có vấn đề hơn là dùng Kaizen để dần dần giải quyết chúng.