Mặc dù ngành khách sạn đang phục hồi mạnh nhờ lượng khách du lịch quốc tế tăng cao nhưng bà Đỗ Hồng Xoan, Phó chủ tịch Hiệp hội du lịch Việt Nam, Chủ tịch Liên chi hội khách sạn Việt Nam bày tỏ lo lắng khi gành du lịch nói chung, lĩnh vực lưu trú, khách sạn, nghỉ dưỡng nói riêng còn gặp rất nhiều khó khăn, thách thức do sự biến động của đội ngũ nhân sự, giá cả nguyên vật liệu, trang thiết bị, thực phẩm tăng cao.
Bên cạnh đó, khách hàng ngày càng đòi hỏi khắt khe về chất lượng dịch vụ. "Làm thế nào để giảm chi phí vận hành, nâng cao chất lượng dịch vụ, nguồn nhân lực, đồng thời bảo đảm tăng nguồn thu, mức thu nhập cho người lao động… là bài toán nan giải buộc các đơn vị phải tính toán", bà Xoan bày tỏ.
Không cắt giảm vô tội vạ
TS. Trần Huy Đức đến từ Đại học Kinh tế quốc dân, đặt vấn đề về việc các ông chủ, các nhà điều hành khách sạn, khu lưu trú cần liệt kê đầy đủ chi phí vận hành khách sạn, vốn thường phân tán và chưa được quan tâm đúng mức.
Theo ông Đức, để quản lý chi phí, tài chính hiệu quả, cần nắm rõ tổng chi phí theo kỳ, phân loại theo mảng (lưu trú, ăn uống, dịch vụ bổ sung), lưu ý bộ phận doanh thu cao thường đi kèm chi phí lớn.
Vị chuyên gia nhấn mạnh việc nhà quản trị cần xác định tỷ lệ chi phí từng mảng trên tổng doanh thu để đánh giá hiệu quả và điều chỉnh.
Ông cho rằng, quản lý chi phí không chỉ là cắt giảm mà còn là phân loại và tối ưu. Cần so sánh chi phí thực tế với kế hoạch, đàm phán với nhà cung cấp, tối ưu năng lượng, giảm lãng phí và ứng dụng công nghệ tự động hóa.
Đặc biệt, ông Đức lưu ý chi phí tiếp thị và nhân công (thường chiếm khoảng 30-40% tổng chi phí) cần được cân nhắc kỹ lưỡng khi tối ưu. Thay vì cắt giảm nhân sự, khách sạn nên tập trung nâng cao năng suất, xây dựng đãi ngộ hợp lý.
"Quản lý chi phí vận hành không phải là cắt giảm vô tội vạ, mà là tối ưu hóa nguồn lực để đảm bảo khách sạn hoạt động hiệu quả, cạnh tranh bền vững và duy trì lợi nhuận trong dài hạn", ông nhấn mạnh.
Nhiều khách sạn, khu nghỉ dưỡng đang đối mặt với bài toán tối ưu chi phí vận hành. Ảnh: Hoàng Anh
Ông Lê Minh Thái, đại diện khách sạn Pullman Hải Phòng bày tỏ sự đồng tình với xu hướng tối ưu hóa chi phí đang diễn ra mạnh mẽ trong ngành kinh doanh lưu trú.
Theo ông, các khách sạn hiện nay đang chú trọng vào việc ứng dụng chuyển đổi số và tự động hóa quy trình vận hành, sử dụng dịch vụ thuê ngoài một cách chiến lược, xây dựng các chính sách định giá linh hoạt, đồng thời hướng đến các mô hình kinh doanh thân thiện với môi trường và đảm bảo tính bền vững.
Ông Thái nhấn mạnh: "Sự dịch chuyển cơ cấu chi phí hoạt động là một xu hướng tất yếu trong bối cảnh hiện tại. Các cơ sở lưu trú cần chủ động thích ứng với những thay đổi này nhằm duy trì hiệu quả kinh doanh và hướng tới sự tăng trưởng ổn định".
Đại diện Pullman Hải Phòng cho rằng, việc đầu tư vào công nghệ tiên tiến, xây dựng đội ngũ nhân sự có khả năng linh hoạt thích ứng với các yêu cầu mới, và tối ưu hóa các quy trình vận hành hiện có là những yếu tố then chốt hiện tại.
Ngoài ra, ông cũng đề xuất nhiều giải pháp cụ thể nhằm tối ưu hóa chi phí vận hành trong ngành khách sạn, tập trung vào các hạng mục như: quản lý hiệu quả chi phí sử dụng nhân sự, chi phí thực phẩm, và thực hiện các biện pháp tiết kiệm năng lượng.
Tuy nhiên, một điểm quan trọng được ông Thái lưu ý là việc triển khai các giải pháp giảm chi phí cần được thực hiện một cách cẩn trọng, đảm bảo không làm suy giảm chất lượng dịch vụ cung cấp, từ đó tránh gây ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng.
Sai từ khâu gieo mầm?
Ông Lê Bá Hải Siêu, chuyên gia chiến lược tăng trưởng dày dặn kinh nghiệm, người từng có nhiều năm đầu tư và điều hành chuỗi khách sạn 4 sao tại Việt Nam cho rằng, hành trình tối ưu hóa chi phí vận hành khách sạn không bắt đầu từ những công việc quản lý hàng ngày, mà phải được "gieo mầm" ngay từ khâu thiết kế sản phẩm, tức giai đoạn đánh giá tính khả thi của dự án.
Vị chuyên gia này không ngần ngại chỉ ra một thực trạng đáng lo ngại: "Tôi biết nhiều chủ đầu tư không thực sự nghiêm túc, thiếu kiến thức, tâm lý sợ tốn kém, hoặc tìm chưa đúng người để xây dựng cấu trúc chi phí một cách bài bản".
Sai lầm ngay từ "vạch xuất phát" này dẫn đến những hệ lụy khó lường, bào mòn lợi nhuận khách sạn. Chi phí cố định bị đẩy lên quá cao, hoặc những sai sót về công năng trong thiết kế ban đầu đòi hỏi những chỉnh sửa tốn kém về sau.
Để khắc phục điều này, vị chuyên gia cho rằng, việc tối ưu hóa chi phí trong vận hành cần được cụ thể hóa bằng các chỉ số rõ ràng và trao trách nhiệm đến từng trưởng bộ phận và thành viên. Mục tiêu tiết kiệm chi phí cần được đặt ra dựa trên các chỉ số trung bình của ngành, tình hình thực tế của khách sạn và quá trình rà soát, loại bỏ những chi phí không cần thiết.
Quan trọng hơn, công việc này cần thấm nhuần vào văn hóa doanh nghiệp, trở thành thói quen làm việc hàng ngày của mỗi nhân viên, đi kèm với cơ chế thưởng, phạt và truyền thông minh bạch.
Ông Lê Bá Hải Siêu, chuyên gia từng có nhiều năm đầu tư và điều hành chuỗi khách sạn 4 sao tại Việt Nam. Ảnh: NVCC
Một "nước cờ" chiến lược khác được ông Siêu nhấn mạnh là việc chuyển đổi một phần chi phí cố định sang biến phí. Ông cho rằng, đây là "vùng đất màu mỡ" mà nhiều chủ đầu tư chưa khai thác hết tiềm năng để giảm áp lực lên chi phí vận hành và giúp khách sạn trở nên linh hoạt hơn trong việc gia tăng doanh thu.
Theo đó, hai chi phí lớn trong khách sạn là nhân sự và chi phí bán hàng hoàn toàn có thể được giải quyết bằng cách chuyển đổi sang "biến phí".
Với chi phí nhân sự, sự linh hoạt trong chức năng và yêu cầu công việc của nhân viên là yếu tố then chốt. Việc tận dụng hiệu quả những "khoảng thời gian chết" để giảm thiểu nhân sự ở trạng thái chờ sẵn là một giải pháp thông minh.
Ông Siêu dẫn chứng về việc, nhân viên chăm sóc cây xanh cũng có thể được đào tạo để hỗ trợ lái xe điện trong tình huống công suất phòng tăng đột biến tại Vinpearl Hạ Long cách đây 10 năm trước. Sự đa nhiệm không chỉ giúp giảm chi phí, tăng năng suất mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
Đối với chi phí bán hàng, đây thường là một khoản đầu tư khiến nhiều nhà quản lý e dè, khi tình hình kinh doanh chưa khởi sắc. Vị chuyên gia nhận định rằng, phần lớn các nhà quản lý khách sạn chưa thực sự khai thác tốt kênh OTA (Online Travel Agency).
"Họ thường tự tuyển dụng và vận hành kênh này mà không mang lại kết quả như mong đợi, trong khi bán hàng trực tuyến trên các nền tảng OTA đòi hỏi một đội ngũ chuyên nghiệp với nhiều kỹ năng khác nhau", ông Siêu nêu thực trạng.
Thay vì tự "bơi", ông khuyến nghị các chủ đầu tư nên cân nhắc việc thuê ngoài các đơn vị chuyên nghiệp để chuyển chi phí cố định sang biến phí, tận dụng đội ngũ và kinh nghiệm sẵn có của họ trong lĩnh vực kinh doanh trực tuyến.
Cuối cùng, ông Siêu nhấn mạnh rằng, sự đổi mới và tư duy chiến lược là "linh hồn" giúp các khách sạn không chỉ tối ưu hóa chi phí, mà còn tạo ra sự khác biệt và phát triển bền vững trong dài hạn. Ở đó, việc liên tục tìm kiếm giải pháp mới, ứng dụng công nghệ và thích ứng với sự thay đổi của thị trường chính là yếu tố sống còn.
Sự thay đổi của thị trường khách du lịch sau đại dịch đã tác động lớn đến việc định vị sản phẩm, thương hiệu của các doanh nghiệp khách sạn, khu nghỉ dưỡng.
Sự thay đổi của thị trường khách du lịch sau đại dịch đã tác động lớn đến việc định vị sản phẩm, thương hiệu của các doanh nghiệp khách sạn, khu nghỉ dưỡng.
Tiết kiệm chi phí không chỉ đơn giản là giảm bớt chi tiêu, còn cần tích hợp công nghệ tiên tiến, cải tiến quy trình hoạt động và đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Cách Hà Nội khoảng 1 giờ lái xe, khách sạn Legend Valley là điểm đến hoàn hảo cho những kế hoạch vui chơi, nghỉ dưỡng và tổ chức sự kiện cuối tuần với hệ thống phòng và tiện ích đẳng cấp cùng loạt hoạt động ngoài trời phong phú, hấp dẫn.
Kế thừa không chỉ là trách nhiệm mang tính hình thức mà là sự truyền lửa, gìn giữ tinh thần cốt lõi và kiến tạo con đường phát triển bền vững cho thế hệ tương lai
Xây dựng thương hiệu Việt đủ mạnh để cạnh tranh tại thị trường nội địa và vươn tầm quốc tế là khát vọng của không ít doanh nghiệp Việt, dẫu trải qua nhiều thách thức.
Lá thư nội bộ của Coteccons không chỉ hé lộ chính sách thưởng lên đến 6 tháng lương, mà còn cho thấy văn hóa ghi nhận đáng ngưỡng mộ tại doanh nghiệp này.
Kế thừa không chỉ là trách nhiệm mang tính hình thức mà là sự truyền lửa, gìn giữ tinh thần cốt lõi và kiến tạo con đường phát triển bền vững cho thế hệ tương lai
Quyết định chuyển nhượng 88 triệu cổ phiếu PDR của ông Nguyễn Văn Đạt, Chủ tịch HĐQT Công ty CP Phát triển bất động sản Phát Đạt được lý giải để 'kiến tạo' tương lai cho doanh nghiệp.
T&T Group đề xuất nghiên cứu đầu tư nhiều dự án chiến lược và đột phá tại Cà Mau, góp phần tạo động lực phát triển mạnh mẽ cho địa phương trong tương lai gần.
Dự án Thư viện 2030 lần thứ 16 - Gieo chữ trên đá núi gồm 200 doanh nhân đã xuất phát, chính thức khánh thành xây một thư viện, xây một giấc mơ và khởi công niềm tin cho thế hệ tương lai.
Kinh tế tư nhân từ lâu đã được xác định là “động lực quan trọng” của nền kinh tế và ngày càng được xem trọng. Tuy nhiên, sau gần bốn thập kỷ đổi mới, khu vực này vẫn chưa có được vị trí xứng tầm.
Với thông điệp “Kiến tạo cất cánh từ vùng trời quốc gia”, Vietravel Airlines đã mang đến Triển lãm Thành tựu đất nước một không gian trưng bày đặc biệt, nơi hành trình của một hãng hàng không trẻ được hòa quyện cùng bức tranh 80 năm xây dựng và phát triển của đất nước.
