Trải qua hàng loạt thử thách theo thời gian, các nhà quản lý gen Z sẽ trưởng thành hơn và sẵn sàng gánh vác những vai trò lớn trong doanh nghiệp.
Các nhà quản lý gen Z đang đối mặt với không ít thử thách. Ảnh minh họa: ICC
Trong số hơn 1.000 nhân sự đang làm việc tại một chuỗi nhà hàng ẩm thực và đồ uống (F&B) mà CEO JoyUni Vũ Hạnh Hoa đang tư vấn, có đến 70-80% thuộc gen Z, bao gồm cả nhân viên đến quản lý. Tuy nhiên, sự kết nối giữa các quản lý gen Z và đội ngũ nhân sự gen Z tại đây đang là một bài toán nan giải, kéo theo nhiều hệ lụy không mong muốn.
Vòng đời trung bình của nhân viên của các cơ sở tại chuỗi F&B chỉ khoảng sáu tháng, một con số quá ngắn ngay cả với các công việc bán thời gian. Tình trạng làm việc tùy hứng, không tuân thủ lịch làm việc dẫn đến việc nhiều ca bị thiếu nhân sự trầm trọng, gây rối loạn trong vận hành. Không chỉ nhân viên, cả các quản lý gen Z cũng rơi vào tình trạng "chán nản" khi thường xuyên phải chịu áp lực từ những vấn đề này, khiến tỷ lệ nghỉ việc của họ lên tới 30-40% mỗi năm.
Doanh nghiệp này đang nỗ lực tìm cách cải thiện bằng việc cung cấp các chương trình đào tạo giúp đội ngũ quản lý gen Z nâng cao kỹ năng lãnh đạo, gia tăng kết nối với nhân viên và cải thiện các chỉ số về mức độ gắn bó của nhân sự.
Theo bà Hoa, gen Z mang trong mình nhiều ưu điểm nổi bật nhưng cũng có nhiều đặc điểm khiến việc quản lý họ không hề dễ dàng. Họ dễ bị căng thẳng, khá mong manh về cảm xúc, không bị áp lực kiếm tiền đè nặng như các thế hệ trước và thường xuyên bị cuốn vào cảm giác "cả thèm chóng chán".
FOMO (cảm giác sợ bỏ lỡ) khiến họ liên tục tìm kiếm điều mới mẻ, trong khi lại dễ dàng bỏ việc nếu thấy công việc nhàm chán hoặc không có cơ hội học hỏi. Gen Z cũng có nhu cầu cao về sự linh hoạt trong thời gian, địa điểm làm việc và mong muốn được tôn trọng, kết nối trong các tương tác.
Trong khi đó, phần lớn quản lý thuộc độ tuổi gen Z đang lãnh đạo theo bản năng và thiếu hiểu biết về quản trị nhân sự, đặc biệt là với chính đồng nghiệp gen Z của mình. Nhóm quản lý gen Z thường là những người giỏi chuyên môn, chủ động và có trách nhiệm cao, nhưng họ lại dễ sốt ruột, thiếu kiên nhẫn khi phải làm việc với những nhân sự thụ động hoặc thiếu tính cam kết, trách nhiệm – điều càng làm gia tăng khoảng cách giữa quản lý và nhân viên.
“Đa phần các quản lý gen Z làm việc hiệu quả nhưng lại chưa được đào tạo bài bản về tư duy và kỹ năng lãnh đạo”, bà Hoa nói.
Bà Vũ Hạnh Hoa, CEO JoyUni
Gen Z Nguyễn P, hiện là quản lý cấp trung ở một doanh nghiệp công nghệ tại Hà Nội, bước vào con đường quản lý khi chỉ mới 22 - 23 tuổi. Lúc đó, anh đảm nhận vai trò quản lý tại một startup nhỏ với khoảng 10 nhân viên. Không có bất kỳ sự hướng dẫn hay định hướng nào, anh bắt đầu hành trình lãnh đạo với suy nghĩ đơn giản: "ngày xưa mình làm nhân viên cảm thấy thiếu gì thì khi làm lãnh đạo, mình sẽ bù đắp cái đó."
Nguyễn P chọn cách quản lý thoải mái, gần gũi với nhân viên, thường xuyên tâm sự và khen ngợi để động viên tinh thần. Nhưng điều này nhanh chóng phản tác dụng. Anh cho biết, các nhân sự trẻ do anh phụ trách lúc đó bị “ảo tưởng” về bản thân và khi có mâu thuẫn, họ nghỉ việc vì nghĩ mình giỏi, sẽ dễ dàng tìm được công việc mới.
Ban đầu, Nguyễn P xem những mâu thuẫn nội bộ chỉ là "trò trẻ con" nên tập trung hoàn toàn vào công việc của mình mà bỏ qua không khí làm việc chung. Tuy nhiên, hai lần chứng kiến nhân viên đồng loạt rời đi đã khiến anh nghi ngờ năng lực lãnh đạo của bản thân. Sau khoảng thời gian thất vọng và tự vấn, anh quyết định quay lại làm nhân viên.
“Lúc đó, tôi nhận ra tuổi còn quá nhỏ và kiến thức chuyên môn chưa đủ để đảm nhận vai trò quản lý”, Nguyễn P nhớ lại.
Sau vài năm trau dồi, Nguyễn P cảm thấy bản thân đã sẵn sàng một lần nữa đối diện với thử thách. Ở vị trí quản lý tại một doanh nghiệp khác, anh tiếp tục gặp những khó khăn mới, một trong số đó là việc phải quản lý nhân sự lớn tuổi hơn.
Theo anh, ở nhóm nhân sự mới ra trường, sự tôn trọng công việc không quá cao, nhưng đến độ tuổi 30-40, yếu tố tuổi tác dần trở nên mờ nhạt, và vai trò lãnh đạo hay nhân viên được quyết định bởi năng lực. Dẫu vậy, quản lý những người lớn tuổi hơn mình vẫn là một thách thức rất lớn, đặc biệt là quản lý chuyên môn, khi chênh lệch tuổi tác và kinh nghiệm quá lớn. Anh chọn cách tuyển dụng những nhân sự bằng hoặc ít tuổi hơn, coi đây là một "mẹo" để công việc diễn ra trơn tru hơn.
“Nếu tuyển người lớn tuổi và cố gắng chế ngự họ, ngay cả khi làm được, họ cũng không phục mình. Thay vào đó, mình chỉ loay hoay xử lý vấn đề, và công việc không thể suôn sẻ”, Nguyễn P nói.
Dù đã tự tin hơn với chuyên môn, anh P thừa nhận rằng việc quản lý nhân sự hơn tuổi vẫn cần thêm kinh nghiệm và thời gian. Theo anh P, quản lý chuyên môn và quản lý tổ chức là hai phạm trù hoàn toàn khác biệt. Quản lý chuyên môn đòi hỏi phải vượt trội về kỹ năng và kiến thức để điều hướng công việc và đào tạo đội nhóm. Nếu nhân viên hơn quản lý cả chục tuổi và có kinh nghiệm vượt trội, họ sẽ khó chấp nhận nghe theo một người vừa kém tuổi vừa kém chuyên môn hơn.
Dù vậy, anh tin rằng, lợi thế lớn nhất của gen Z là tuổi trẻ và thời gian để phát triển. “Gen Z có quá nhiều thời gian phía trước để hoàn thiện, trong khi người lớn tuổi hơn thường đã đạt được một mức thành tựu nhất định. Chúng tôi không có gì để mất, và đó chính là lợi thế”, Nguyễn P chia sẻ.
Anh P cho rằng tỷ lệ gen Z đảm nhận vai trò lãnh đạo vẫn còn thấp do khung thời gian cần thiết để nhân sự thăng tiến, thường mất 4-5 năm kể từ khi ra trường. Những người sinh năm 1997 giờ đây đã bắt đầu đảm nhận các vị trí lãnh đạo đầu tiên. Nhưng chỉ vài năm nữa, sẽ có rất nhiều lãnh đạo gen Z xuất hiện. Nguyễn P kỳ vọng thế hệ này sẽ trưởng thành và trách nhiệm hơn, với cái tôi được tiết chế đáng kể.
“Theo thời gian, không ai cần phải nhắc gen Z về thái độ nữa. Thế hệ này sẽ khôn ngoan hơn, có trách nhiệm hơn và sẵn sàng gánh vác những vai trò lớn trong doanh nghiệp”, Nguyễn P nhận định.
Gen Z đang trưởng thành và sẵn sàng gánh vác những vai trò lớn trong doanh nghiệp. Ảnh: ICC
Học làm lãnh đạo
Sau khi “bắt bệnh”, một chương trình đào tạo được thiết kế cho chuỗi F&B kể trên, trước hết là tập trung vào việc chuyển đổi tư duy và hành vi của đội ngũ quản lý.
“Họ cần hiểu rằng, nhân viên gen Z đơn giản là chưa được dẫn dắt đúng cách. Vai trò của người quản lý không phải là phán xét hay đổ lỗi, mà là nhận trách nhiệm, học cách thấu hiểu và kiên trì giúp đội ngũ thay đổi và làm việc hiệu quả hơn”, bà Hoa nói.
Dự án đào tạo tập trung vào ba nội dung chính. Một là kỹ năng giao tiếp, giúp các quán lý có thể vừa nghiêm túc, chuyên nghiệp nhưng vẫn gần gũi và tôn trọng nhân viên, giúp tạo sự kết nối con người với đội ngũ mà không làm mất đi tính kỷ luật. Hai là cách khơi gợi cảm hứng và thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên. Ba là thiết lập mối quan hệ hòa hợp trong tổ chức, vượt qua rào cản giữa các đội nhóm, phòng ban
Có kinh nghiệm phát triển một công ty từ chỉ vài nhân viên lên hơn 70 người, trở thành một đội ngũ chủ động và nhiệt huyết, bà Hoa nhấn mạnh phong cách lãnh đạo “vô cùng tàn nhẫn, vô cùng yêu thương”.
Đầu tiên, bà tin rằng sự yêu thương là nền tảng. Khi quản lý nhân viên trẻ, bà thể hiện sự gần gũi qua những buổi trò chuyện, chia sẻ câu chuyện tích cực và truyền cảm hứng. Nhân viên cảm thấy được quan tâm, coi bà là người chị lớn, người cố vấn, dẫn dắt chứ không đơn thuần là sếp.
Tuy nhiên, yêu thương không có nghĩa là dễ dãi. Khi nhận thấy nhân viên gặp vấn đề như cách hành xử không phù hợp, bà Hoa chọn cách phản hồi từ tốn, giúp nhân viên nhận ra lỗi mà không cảm thấy bị phán xét. Song song đó, bà không ngại đưa ra áp lực và thách thức cho nhân viên. Ngay từ đầu bà đã thống nhất nguyên tắc “có áp lực mới có cơ hội trưởng thành” với nhân sự, sau đó mạnh dạn giao cho họ những nhiệm vụ khó để họ vượt qua vùng an toàn.
"Để phát triển tốt, phải có cả yêu thương và áp lực," bà Hoa chia sẻ. Bà thẳng thắn yêu cầu tuân thủ nội quy, giữ kỷ luật và đối mặt với thách thức, đồng thời luôn hỗ trợ khi nhân viên gặp khủng hoảng.
Bà Hoa nhấn mạnh, lãnh đạo không phải người phán xét, mà là người giúp nhân viên hoàn thành nhiệm vụ và phát triển bản thân. Bà cho rằng, lãnh đạo nên khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên bằng sự minh bạch, chính trực, công bằng và làm gương trong mọi việc. Gen Z luôn tìm kiếm những nhà lãnh đạo sống tử tế và đàng hoàng.
Theo CEO JoyUni, việc dùng tiền để tạo động lực dễ dẫn đến những hệ lụy như nhân viên chạy theo lợi ích ngắn hạn mà đánh đổi các giá trị dài hạn. Chính chuỗi F&B hơn 1.000 nhân sự kể trên cũng từng chỉ có chính sách tạo động lực cho nhân sự bằng tiền, tuy nhiên, càng ngày điều này càng không hiệu quả. Họ nhận ra, với gen Z, tiền không phải là ưu tiên hàng đầu nên đang tìm cách tạo động lực khác hiệu quả hơn.
Bà từng chứng kiến một công ty trả giá đắt khi văn hóa dựa trên tiền thưởng hậu hĩnh để tăng trưởng nóng khiến nhân viên cạnh tranh không lành mạnh, cấu kết với nhau tạo doanh số giả, nói dối khách hàng, nói quá về sản phẩm… dẫn đến sự sụp đổ. Trong khi đó, một doanh nghiệp chỉ có lương cứng mà không có chế độ thưởng như ở Amazon vẫn khiến nhân sự tự hào gắn bó vì họ coi sự phát triển nghề nghiệp và giá trị công việc là động lực chính.
Để tạo động lực và tăng sự gắn kết của nhân sự gen Z, quản lý cần trở thành người hỗ trợ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ, giúp họ hóa giải xung đột, vẽ ra lộ trình thăng tiến rõ ràng, thường xuyên ghi nhận, và xây dựng môi trường làm việc vui vẻ, tích cực, truyền cảm hứng.
“Khen hành vi và thái độ, không khen con người, để các nhân viên khác hiểu rõ chuẩn mực cần đạt”, bà Hoa lưu ý.
Việc quản lý những người đã có thâm niên là một thử thách với nhiều người trẻ.
Khi quản lý nhân sự lớn tuổi, quản lý trẻ thường gặp định kiến rằng mình "trẻ ranh" và bị đặt câu hỏi liệu có đủ năng lực để lãnh đạo. Để vượt qua thử thách này, cần đầu tiên hiểu và chấp nhận tâm lý chung của nhân sự lớn tuổi, bởi họ thường tin tưởng vào những người có tuổi đời và kinh nghiệm nhiều hơn. Việc không khởi tâm khó chịu với thái độ này là bước đầu giúp xóa bỏ rào cản.
Bên cạnh đó, người lãnh đạo cần tự tin vào năng lực của mình. Việc được chọn làm quản lý không phải ngẫu nhiên mà bởi họ có năng lực và giá trị vượt trội để hỗ trợ đội nhóm phát triển. Vai trò của quản lý không phải để phán xét hay đánh giá, mà là dẫn dắt, hỗ trợ nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
Tuy nhiên, trong giai đoạn đầu, việc gặp sự nghi ngờ, thờ ơ hay thậm chí phản đối từ đội nhóm là điều khó tránh khỏi. Đây chỉ là phản ứng tự nhiên khi nhân viên chưa đủ thông tin và niềm tin vào người lãnh đạo. Vì vậy, một người quản lý giỏi cần kiên nhẫn, đồng hành cùng đội nhóm, tạo động lực liên tục và vượt qua những áp lực tinh thần như lời nói xấu hay hành vi tiêu cực. Chỉ khi giữ được tinh thần vững vàng, người lãnh đạo mới có thể dẫn dắt đội nhóm đi đến thành công.
"Người ta chưa phục mình, chưa tôn trọng mình chỉ đơn giản là vì chưa có đủ thông tin để tôn trọng, vậy thì mình sẽ cung cấp thêm thông tin. Cứ bình tĩnh tập trung giúp nhân sự trở nên tốt hơn, đủ lượng sẽ biến đổi chất", bà Hoa chia sẻ.
Chuyên đề: Quản trị nhân sự Gen Z – Thách thức và cơ hội
Gen Z đang dần trở thành lực lượng lao động chủ chốt với những đặc điểm và kỳ vọng khác biệt. Tuy nhiên, chính sự khác biệt về thế hệ cũng khiến các doanh nghiệp đối mặt với bài toán khó trong việc duy trì sự gắn kết và tối ưu hoá hiệu quả công việc. Chuyên đề này sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về những xu hướng, phương pháp và kinh nghiệm từ các nhà quản trị hàng đầu trong việc thu hút, phát triển và giữ chân nhân sự Gen Z. Từ việc hiểu rõ nhu cầu và động lực của thế hệ này đến việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp phù hợp, các bài viết sẽ giúp doanh nghiệp không chỉ thích ứng mà còn biến thế hệ mới thành động lực thúc đẩy cho phát triển bền vững. Chúng tôi hy vọng chuyên đề sẽ mang lại cái nhìn toàn diện và hữu ích để tối ưu hóa quản trị nhân sự Gen Z, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững và sáng tạo của doanh nghiệp.
Đã đến lúc các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thấu hiểu và xóa bỏ những định kiến về gen Z để khai thác tối đa tiềm năng của một lực lượng lao động quan trọng hiện nay.
Đã đến lúc các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thấu hiểu và xóa bỏ những định kiến về gen Z để khai thác tối đa tiềm năng của một lực lượng lao động quan trọng hiện nay.
Dù ở cấp độ cá nhân hay tổ chức, theo GS.TS Hà Vĩnh Thọ, hạnh phúc đích thực có được nhờ vào lối sống tỉnh thức để sống hòa hợp và quan tâm tới bản thân, xã hội và hành tinh.
Hạnh phúc của người lao động trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa không chỉ đến từ lương bổng hay các chế độ đãi ngộ, mà còn từ những giá trị văn hóa đặc biệt mà chính họ tạo ra.
Lãnh đạo không tự chăm lo được cho chính mình thì khó tạo động lực cho nhân viên và xây doanh nghiệp hạnh phúc vì năng lượng của lãnh đạo là sinh khí của tổ chức.
Filum AI vừa gọi vốn thành công 1 triệu USD khi thị trường đầu tư mạo hiểm đang có nhiều thách thức, khẳng định tiềm năng của AI trong lĩnh vực quản trị trải nghiệm khách hàng.
Thương vụ hợp tác giữa KBC với The Trump Organization chỉ đơn thuần là bước đi trong ngành bất động sản hay còn những toan tính khác của doanh nghiệp ông Đặng Thành Tâm?
Người được coi là cầu nối trong các dự án liên doanh, hợp tác quốc tế là ông Tan Bo Quan vừa được bầu làm chủ tịch hội đồng quản trị Tập đoàn Bamboo Capital.
Logistics xanh không còn là lựa chọn mà đã trở thành yêu cầu bắt buộc, nếu không chuyển đổi doanh nghiệp ngành này sẽ bị loại khỏi “sân chơi” toàn cầu.
Các doanh nghiệp Hoa Kỳ đang tăng mức độ quan tâm và mở rộng đầu tư tại Việt Nam, tập trung vào công nghệ cao, năng lượng và chuỗi cung ứng, đánh dấu một bước tiến mới.
Các chuyên gia tài chính đều chung góc nhìn tích cực về sự cải thiện chất lượng tài sản ngân hàng cùng sự hồi phục chung của nền kinh tế, đặc biệt với những tháo gỡ ở nhóm ngành bất động sản.
