Thấy gì từ cuộc 'hôn nhân' của Vingroup và Masan?

Ai được lợi?

Trước tiên, cần nói rõ ai sẽ được lợi từ thương vụ này: cả hai bên và không chỉ riêng hai bên.

Đối với Vingroup, họ tìm được một lối thoát để buông được một "miếng gân gà" nhằm tập trung nguồn lực cho nỗ lực chính. Không những thế, họ còn chuyển đổi thành công một gánh nặng chi phí (sẽ còn lỗ ít nhất 2 năm nữa, cho dù đổ thêm một vài tỷ USD nữa vào) thành một lợi nhuận chắc chắn trong tương lai gần mà chả cần làm gì.

Với Masan, họ có thêm một mảnh ghép để đến gần với người tiêu dùng hơn. Hiện các hãng tiêu dùng nhanh (FMCG) đang tốn từ 35 - 48% giá bán để đưa hàng đến tay khách hàng (có trường hợp tốn kém hơn). 

Hãy thử nhân doanh số của Masan với tỷ lệ ấy (giả sử là 25%) để biết họ sẽ tiết kiệm được mỗi năm thêm bao nhiêu tiền. Đó là chưa kể thông tin được tích hợp đến từng quầy kệ giúp Masan có thể biết rõ tình trạng “rớt hàng” của từng danh mục sản phẩm (SKU) để sản xuất, tồn hàng và vận chuyển hợp lý hơn. Lợi ích này, tính ra con số tài chính sẽ không ít hơn 10%.

Không chỉ là được lợi về tài chính, Masan còn có lợi về mặt chiến lược khi làm chủ kênh phân phối độc lập, tăng lợi thế đàm phán với các kênh MT (kênh bán hàng hiện đại) hiện tại (giảm ít nhất 5% chiết khấu), và thoát khỏi nguy cơ bị đẩy ra khỏi các chuỗi phân phối do nước ngoài có cổ phần. 

Đồng thời, Masan có thể sử dụng công cụ này để có lợi thế trong cạnh tranh đối với các nhãn hàng đối thủ khác.

Cũng bởi cuộc chiến trong thị trường bán lẻ này bùng nổ ở cấp độ cao hơn mà các nhà sản xuất Việt Nam sẽ được lợi gián tiếp khi chiết khấu cho kênh phân phối sẽ có xu hướng giảm nhẹ xuống.

Các cơ quan quản lý nhà nước cũng sẽ nhiệt liệt ủng hộ khi tự dưng giữ được 2 trong số 3 kênh bán lẻ lớn nhất trong tay người Việt mà chẳng cần nỗ lực gì.

Tại sao nó lại xảy ra? Và vào lúc này?

Cả anh Phạm Nhật Vượng và anh Nguyễn Đăng Quang đều là những người cực giỏi với tầm nhìn sắc nét, tư duy chiến lược nhạy bén và cách làm quyết liệt hiệu quả. Chắc chả có mấy người đủ tư cách khen chê hai anh ấy về mặt kinh doanh?

Thành ra việc anh Vượng chọn làm Vinmart là có lý do vững chắc của nó và chắc chắn nó đã thành công nếu như đó là việc duy nhất anh ấy phải quan tâm. Tiếc là anh Vượng còn có nhiều giấc mơ khác, đẹp hơn và mãnh liệt hơn, để theo đuổi.

Và cũng tiếc là tư duy của anh ấy cũng không phải là tư duy thị trường, và đặc biệt là thị trường bán lẻ Việt Nam. Tư duy của anh ấy thiên về chiến lược, đầu tư và sản xuất nên có nhiều điều anh ấy không hiểu, không muốn hiểu, hay hiểu mà không ưng trong quá trình điều hành mảng bán lẻ này. Hãy nhìn vào số lượng, chất lượng và tần suất thay lãnh đạo cấp cao và cấp trung của Vincommerce, Adayroi và Vinmart để thấy rõ cái rối của anh ấy trong câu chuyện này.

Vinmart dường như cần một người lãnh đạo am hiểu và chấp nhận những quy luật của thị trường bán lẻ Việt Nam, có những mối quan hệ và chiêu thức phù hợp để tung hoành, có những quyết sách hiệu quả dựa trên "know-how" thực sự về kho vận và cung ứng để tối ưu hoá hơn.

Và những cái này thì anh Quang và ban lãnh đạo Masan lại có, thậm chí là dư. Cái họ cần là một hệ thống phân phối và thời gian để xây dựng nó. Ngày xưa họ đã từng thử xây dựng, nhưng với những hạn chế về tài chính và đầu tư trong thời điểm ấy, họ đã phải dừng lại. Nhưng bây giờ đã có sẵn hệ thống lớn nhất Việt Nam rồi thì sao? Họ làm được không?

Lý ra anh Vượng sẽ chẳng buông Vinmart nếu như không có nhiều áp lực mạnh và nhiều mối quan tâm lớn cùng lúc ập đến một lúc và cùng ép anh ấy phải toàn tâm toàn lực tập trung giải quyết.

Buông lúc này thì anh không chỉ được giải phóng thời gian và nguồn lực, tiết kiệm vài tỷ USD phải đầu tư thêm (mà chưa chắc hiệu quả) mà lại có thêm 30-35% cổ phần ở một tập đoàn bán lẻ hàng đầu Việt Nam nữa.

Quan trọng là anh ấy tìm được người hiện thực giúp giấc mơ của mình. Anh ấy vẫn có được hệ sinh thái mình cần, với ít chi phí hơn.

Vậy tại sao lại không? Và tại sao không vào lúc này? Lãnh đạo xuất chúng thì phải có những quyết sách kiệt xuất như thế!

Chuyện gì sẽ xảy ra tiếp theo?

Doanh nghiệp mới có thể sẽ tốn thời gian từ 6-9 tháng để hội nhập và có thể từ 18-24 tháng để có hiệu quả cao hơn. Nhưng chắc chắn kết quả sẽ là thành công. Masan sẽ ngày càng mạnh hơn sau quyết sách chiến lược này.

Còn Vingroup, họ sẽ rảnh tay hơn để xoay xở càn khôn. Áp lực của họ sẽ được giảm một cách ngoạn mục sau nước cờ chiến lược này. Tuy vậy, tôi vẫn chưa dám khẳng định rằng họ sẽ thành công. Chỉ dám nói rằng có nhiều hy vọng hơn mà thôi.

Điều tuyệt vời nhất, sau tất cả, đó là sự khẳng định xu hướng tất yếu của làm doanh nghiệp ở Việt Nam và sự thay đổi về chất: chuyên để chính.

Sau giai đoạn đa ngành - đa nghề cần thiết để hiện thực hoá các cơ hội có được (nhờ những mối quan hệ và nhờ năng lực thực thi vượt trội) nhằm tích lũy tư bản, xây dựng hệ thống và thương hiệu, muốn thành công lớn hơn nữa, cần tập trung chuyên nhất một vài ngành nghề có mức độ bổ trợ nhau mà thôi.

Sự thay đổi quan trọng trong tư duy kinh doanh: thay vì phải tự làm mọi thứ và cạnh tranh với tất cả mọi người, chỉ nên làm thứ mình giỏi nhất và liên kết hợp tác với những người giỏi hơn trong các mảng liên quan.

Nền kinh tế, xã hội và niềm tự hào Việt Nam cần những điều ấy!

(*) Bài viết thể hiện quan điểm của tác giả Trần Bằng Việt - Chuyên gia tư vấn cao cấp, Tổng giám đốc Đông A Solutions