Công tác quản trị ở các công ty tư nhân bao quát trên một phạm vi rộng. Một bên là những doanh nghiệp được đầu tư bằng vốn cổ phần tư nhân với các yêu cầu giám sát, báo cáo cũng như trách nhiệm giải trình chặt chẽ hơn đến từ phía nhà đầu tư chủ quản. Bên còn lại là những doanh nghiệp nhỏ hơn, những công ty khởi nghiệp có thể không có bộ máy quản lý chính thức.
Tuy nhiên, theo đánh giá của Deloitte, dù theo thiên hướng quản trị nào thì phần lớn các công ty tư nhân đều đang phải đối mặt với những thách thức mới phát sinh liên quan đến đột phá công nghệ và các mối đe dọa cạnh tranh tới mô hình kinh doanh hiện tại của mình.
Thêm vào đó, với những rủi ro mới về quy định pháp lý, địa chính trị, cạnh tranh hay thị trường, hội đồng quản trị (HĐQT) sẽ cần phải tham gia nhiều hơn nữa vào hoạt động của doanh nghiệp so với trước đây.
Giám đốc điều hành Trung tâm hiệu quả quản trị thuộc Deloitte LLP Maureen Bujno nhận định, bước tiến công nghệ nhanh chóng và phương thức công nghệ tạo ra sự đột phá trong hoạt động kinh doanh đang trở thành thách thức đối với doanh nghiệp tư nhân. Như vậy, khi nói đến quản lý rủi ro chiến lược, công nghệ gần như sẽ là ưu tiên số một đối với mọi doanh nghiệp.
Theo Deloitte, các lãnh đạo doanh nghiệp cần đảm bảo rằng bất kỳ sáng kiến ứng dụng công nghệ mới nào cũng phải đề ra mục tiêu rõ ràng, ví dụ như giải quyết vấn đề hiện tại hoặc hướng đến một phân khúc mới trên thị trường.
Tuy nhiên cần lưu ý, công nghệ cũng có thể dẫn đến rủi ro nếu không có sự tuân thủ quy định pháp luật, đặc biệt trong việc gây tổn hại về danh tiếng. Lúc này, HĐQT các doanh nghiệp tư nhân phải tăng cường năng lực tuân thủ và cân nhắc phương thức quản trị rủi ro một cách chiến lược hơn.
Chẳng hạn, cấu trúc quản trị doanh nghiệp tư nhân ở châu Âu chủ yếu được xây dựng dựa trên quy định pháp luật. Áp lực thường đến từ các tập đoàn lớn là khách hàng hoặc nhà cung cấp của những doanh nghiệp này và họ yêu cầu phải có những chương trình tuân thủ hiệu quả hơn, như cam kết chống tham nhũng và chống độc quyền, chống tình trạng sử dụng lao động trẻ em, tuân thủ về môi trường.
“Những áp lực này thúc đẩy doanh nghiệp triển khai các quy trình quản trị chặt chẽ hơn. Đơn giản là bởi họ không chấp nhận rủi ro về mặt uy tín do không tuân thủ quy định pháp luật”, Phó tổng giám đốc phụ trách dịch vụ tư vấn tài chính của Deloitte tại Vienna Svetlana Gandjova nhận định.
Nhân tài cũng là một khía cạnh khác cần được HĐQT chú ý tới. Nhu cầu nhân sự đang thay đổi đáng kể khi công nghệ mới bắt đầu phát triển. Các công ty tư nhân không có tư duy chiến lược về những kỹ năng cần thiết trong tương lai có thể hạn chế tiềm năng tăng trưởng của chính mình.
Cần sự tham gia sâu hơn của HĐQT
Khi tiếp tục mở rộng phạm vi hoạt động ra toàn cầu, doanh nghiệp tư nhân sẽ ngày càng cần tới những lãnh đạo doanh nghiệp am hiểu các hoạt động cũng như thông lệ kinh doanh quốc tế.
Deloitte nhìn nhận, khi đề cập đến vấn đề cải thiện mô hình quản trị, các doanh nghiệp gia đình thường thích ứng với tốc độ chậm hơn do các thành viên gia đình dù có thể vẫn đầu tư vào doanh nghiệp nhưng lại không còn tích cực tham gia điều hành. Điều này khiến doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc đón đầu các xu hướng định hình môi trường cạnh tranh và đào tạo thế hệ lãnh đạo kế cận.
Về chiến lược và nhận thức, HĐQT của doanh nghiệp tư nhân cần tham gia ứng phó trước các thay đổi ngày càng gia tăng, đặc biệt khi HĐQT của các doanh nghiệp tư nhân thể hiện một số phẩm chất quan trọng.
Tuy nhiên, HĐQT có thể vẫn cần đến các thành viên độc lập dù các thành viên có kiến thức tốt về hoạt động kinh doanh cũng như các kỹ năng và kinh nghiệm thực tiễn khác nhau. Đây là điểm mấu chốt đặc biệt hiện nay do tốc độ chuyển đổi diễn ra ngày càng nhanh.
Thành viên độc lập của HĐQT có thể mang tới những kiến thức, chuyên môn và kỹ năng mà Tổng giám đốc và ban điều hành cấp cao của doanh nghiệp đang thiếu. Họ cũng có thể có nhiều kinh nghiệm mà bản thân tự tích lũy được thông qua làm việc với các tổ chức khác cũng gặp phải những thách thức khó khăn. Đồng thời, họ cũng có xu hướng thử thách góc nhìn của các lãnh đạo khác với tinh thần đóng góp xây dựng.
“Các thành viên độc lập của HĐQT thường đưa ra những nhận định khách quan và hữu ích về những gì họ chứng kiến trong các ngành khác, đồng thời có thể giúp các doanh nghiệp quyết định xem doanh nghiệp nên thúc đẩy hay đón đầu sự đột phá. Có thêm góc nhìn từ bên ngoài sẽ là yếu tố vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp mới chỉ có thành viên nội bộ đứng đầu và nhân viên nội bộ có thể lại đang thiếu một số kỹ năng cũng như kinh nghiệm nhất định”, bà Bujno nhìn nhận.
Quản trị rủi ro là một lĩnh vực mà doanh nghiệp tư nhân thường không theo kịp sự phát triển của toàn thị trường nói chung. Tuy nhiên, hiện tại, các doanh nghiệp tư nhân đang có nhiều tiến bộ đáng kể để thu hẹp khoảng cách này.
Trước đây, rủi ro thường được quản lý độc lập theo từng đơn vị kinh doanh và hậu quả là phương thức quản lý rủi ro phân tán khiến tổ chức thiếu đi nhận thức cũng như chia sẻ thông tin. Hiện nay, những rủi ro chiến lược chính đều được báo cáo thường xuyên đến HĐQT. Các doanh nghiệp tư nhân cũng đang kết hợp hoạt động giám sát, đo lường và báo cáo rủi ro ở cấp độ toàn doanh nghiệp.
HĐQT công ty tư nhân đang nhận thấy những lợi ích tới từ việc tăng cường tập trung vào công tác quản trị rủi ro và tiến hành các chương trình tuân thủ. Một mặt, HĐQT sẽ gặp ít rủi ro pháp lý hơn, mặt khác thương hiệu và uy tín của công ty sẽ được nâng cao. Cách đây 5 năm, nhiều công ty chỉ cử một nhân viên từ bộ phận pháp lý phụ trách một số mảng tuân thủ.
Hiện nay, theo bà Gandjova, doanh nghiệp đã có các bộ phận chuyên trách tập trung vào công tác tuân thủ, đồng thời việc chuyển giao thế hệ kế nhiệm tại các doanh nghiệp gia đình đang thúc đẩy một số thay đổi rõ rệt.
Lập kế hoạch nhân sự kế nhiệm hiệu quả có thể giúp đảm bảo rằng quá trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp sẽ đem lại hiệu quả tích cực trong tương lai. Đây vẫn là một thách thức trong công tác quản trị của nhiều doanh nghiệp tư nhân và đặc biệt là các doanh nghiệp gia đình.
Tuy nhiên theo bà Bujno, lập kế hoạch nhân sự kế nhiệm ngày càng trở nên quan trọng bởi nó buộc các nhà lãnh đạo công ty phải đồng thuận với nhau về tầm nhìn chung cho tương lai doanh nghiệp.
Theo đó, lập kế hoạch nhân sự kế nhiệm cần phải được đề cập trong chương trình hành động của HĐQT, không chỉ cho vị trí tổng giám đốc mà còn cho nhu cầu về các vị trí nhân sự tài năng khác của tổ chức. Các cuộc thảo luận về lãnh đạo kế nhiệm thường bỏ sót sự tham gia của một vài cá nhân quan trọng - những người có thể để lại những khoảng trống trong ban lãnh đạo nếu họ đột ngột nghỉ việc.
Đại diện Deloitte đề xuất, HĐQT các công ty tư nhân cần phải rà soát cơ cấu tổ chức doanh nghiệp ít nhất mỗi năm một lần để cân nhắc các vị trí chủ chốt này, hiểu rõ về các chương trình phát triển hiện tại và xác định những người có thể đảm nhận một số vai trò nhất định trong nội bộ khi cần thiết.
