Hai bài toán doanh nghiệp gia đình lơ mơ và lúng túng

Ông Chương đánh giá doanh nghiệp gia đình là hạt nhân của nền kinh tế bất cứ quốc gia nào trên toàn cầu và ở Việt Nam, các tập đoàn lớn mang dấu ấn gia đình đang là xương sống, dẫn dắt và làm thay đổi bộ mặt nền kinh tế.

Theo Liên đoàn Thương mại và công nghiệp Việt Nam, cả nước có khoảng 100 doanh nghiệp gia đình lớn nhất đã và đang đóng góp khoảng 25% GDP. Khu vực kinh tế ngoài nhà nước chiếm 96,5% tổng số lượng doanh nghiệp, trong đó, các công ty gia đình chiếm 70% doanh nghiệp tư nhân.

Trong bối cảnh nền kinh tế khó khăn sau khủng hoảng, các doanh nghiệp gia đình đã phát huy vai trò tiên phong trong việc đẩy nhanh sự phục hồi kinh tế, thúc đẩy tinh thần khởi nghiệp và sáng tạo, góp phần quảng bá hình ảnh và nâng cao vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế.

Tuy nhiên, bên cạnh mặt tích cực, suy thoái kinh tế toàn cầu cũng bộc lộ rõ nét những mặt hạn chế, yếu kém trong nội lực của doanh nghiệp gia đình và họ cần sớm nhìn nhận ra thực tế này để có giải pháp ứng xử kịp thời cho sự phát triển bền vững trong dài hạn.

Sau thành công, bước tiếp theo là gì?

Những điểm yếu của doanh nghiệp gia đình Việt Nam là gì, thưa ông?

Ông Trần Sĩ Chương: Có thể tóm gọn trong hai vấn đề lớn là năng lực quản trị doanh nghiệp và chiến lược kế thừa.

Thời gian vừa qua, chúng tôi thực hiện một cuộc khảo sát đối với hơn 100 doanh nghiệp gia đình đã hoạt động từ đầu thập niên 90 tại Việt Nam. Kết quả cho thấy, đặc điểm của các doanh nghiệp này rất giống với Thái Lan cách đây 40 năm.

Họ là những doanh nghiệp rất năng động, biết nắm bắt cơ hội, rất đoàn kết, quyết đoán trong kinh doanh. Đây chính là yếu tố quyết định thành công của họ trong hàng chục năm qua.

Tuy nhiên, đến thời điểm hiện tại, bối cảnh đã thay đổi rất nhiều.

Trước đây, khi mới khởi nghiệp, các doanh nghiệp gia đình có quy mô rất nhỏ. Vai trò của nhà lãnh đạo mang tính chất thiên về quản lý, xử lý công việc hàng ngày và họ đã làm rất tốt việc đó. Chính vì vậy, các doanh nghiệp gia đình này đã nhanh chóng vượt qua những khó khăn ban đầu để ngày càng trưởng thành, lớn mạnh.

Từ quy mô ban đầu 5 - 7 người, nhiều doanh nghiệp hiện đã lên tới hàng trăm, hàng nghìn nhân sự. Với một quy mô, tầm cỡ như vậy, rõ ràng tư duy quản lý như cách đây vài chục năm đã không còn phù hợp.

Các doanh nghiệp gia đình cần có một hệ thống quản trị vững vàng, chặt chẽ để bộ máy tự vận hành theo một quy trình, kế hoạch có sẵn.

Vấn đề quản trị doanh nghiệp đang được đặt ra hết sức bức thiết nhưng thực tế đáng buồn là nhiều doanh nghiệp gia đình lại không ý thức được việc này do đã quá quen với cách quản lý theo nếp cũ.

Hiện tại, hầu hết doanh nghiệp gia đình Việt Nam đã vượt qua ngưỡng phát triển mà vấn đề quản trị là thiết yếu, nhưng họ lại không hề hay biết.

Một doanh nghiệp có hệ thống quản trị chuyên nghiệp cho phép người chủ được “buông” công việc quản lý hàng ngày mà hoàn toàn không phải “bỏ” quyền lợi của họ trong doanh nghiệp.

Ông Trần Sĩ Chương

Chuyên gia kinh tế

Đa số công ty lớn vẫn lơ mơ về quản trị, chưa có một hệ thống quản trị rõ ràng, chặt chẽ, đảm bảo tính “kỷ cương” cho một tầm nhìn phát triển bền vững trong tương lai lâu dài. Một doanh nghiệp có hệ thống quản trị chuyên nghiệp cho phép người chủ được “buông” công việc quản lý hàng ngày mà hoàn toàn không phải “bỏ” quyền lợi của họ trong doanh nghiệp.

Bên cạnh việc quản trị lỏng lẻo, vấn đề thứ hai cũng quan trọng không kém đối với các doanh nghiệp gia đình là họ chưa có một chiến lược kế thừa đúng đắn và phù hợp, đặc biệt là trong một môi trường kinh doanh đang biến động và nhiều rủi ro như hiện nay.

Hầu hết các doanh nghiệp gia đình của Việt Nam đều nặng về quan điểm "cha truyền con nối" trong lãnh đạo, điều hành doanh nghiệp.

Hiện thế hệ doanh nhân khởi nghiệp từ đầu những năm 90 tại Việt Nam rất nhiều. Bằng tài năng, bản lĩnh của mình, họ đã đưa doanh nghiệp phát triển lớn mạnh.

Tuy nhiên, ở thời điểm hiện tại, đã đến lúc họ phải chuyển giao doanh nghiệp cho thế hệ kế cận. Câu hỏi được đặt ra là trong thời gian tới, doanh nghiệp sẽ đi về đâu, thế hệ lãnh đạo kế tiếp sẽ chèo lái doanh nghiệp như thế nào để tiếp tục tiến về phía trước.

Đây chính là bài toán nhiều doanh nghiệp gia đình đang hết sức lúng túng. Nếu việc chuyển giao thất bại, doanh nghiệp hoạt động sa sút do không có thế hệ kế cận đủ năng lực, đó sẽ là sự đáng tiếc rất lớn đối với không chỉ doanh nghiệp đó mà còn là sự mất mát đối với cả nền kinh tế, thương hiệu quốc gia.

Cần thay đổi tư duy kế thừa

Phần lớn các doanh nghiệp gia đình Việt Nam đều muốn gìn giữ cơ nghiệp để truyền lại cho thế hệ con cháu sau này, theo ông, điều này tiềm ẩn rủi ro gì đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp?

Ông Trần Sĩ Chương: Đây là vấn đề rất phức tạp trên toàn thế giới, không riêng tại Việt Nam.

Theo thống kê từ các doanh nghiệp gia đình trên toàn cầu, xác suất chuyển giao thành công từ thế hệ thứ nhất sang thế hệ thứ hai chỉ 30% và khi chuyển giao từ thế hệ thứ hai sang thứ ba, tỷ lệ này chỉ còn 10%.

Hiện nay, ở Việt Nam đã có một số trường đào tạo lãnh đạo doanh nhân do các doanh nghiệp gia đình xây dựng để cùng trao đổi, chia sẻ kinh nghiệm phát triển thế hệ kế cận.

Tuy nhiên, thực tế cho thấy, nếu còn có tư duy bắt buộc phải chuyển giao doanh nghiệp cho thế hệ con cháu, rủi ro của hoạt động kinh doanh vẫn vô cùng lớn.

Thứ nhất là thế hệ con cháu các công ty gia đình không muốn kế nghiệp. Nhiều người đã có con đường riêng, sở thích riêng, không muốn đi theo định hướng của ông cha.

Thứ hai là thế hệ con cháu không đủ năng lực lãnh đạo, chèo lái công ty, dẫn đến hoạt động kinh doanh thua lỗ, cơ nghiệp tiêu tan.

Thứ ba là việc để thế hệ con cháu kế nghiệp khi còn quá trẻ, không đủ tâm, đủ tầm điều hành công ty sẽ khiến những nhân sự, đối tác đồng hành... nhiều khả năng sẽ rời bỏ doanh nghiệp. Về lâu dài, điều này sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển và hoạt động kinh doanh.

Đó là chưa kể đến việc lựa chọn người kế nghiệp, phân chia tài sản sẽ ảnh hưởng đến sự đoàn kết trong chính những gia đình này, khiến con cháu, anh em tranh giành tài sản.

Sau hàng chục năm phát triển, đã đến lúc các doanh nghiệp gia đình Việt Nam cần nhìn nhận lại và thay đổi tư duy về chiến lược kế thừa.

Doanh nghiệp cần có một chiến lược kế thừa chặt chẽ, chuẩn bị sẵn sàng cho một thế hệ lãnh đạo mới không nhất thiết phải là con cháu trong nhà. Có như vậy, doanh nghiệp mới có thể phát triển bền vững.

Theo ông, các doanh nghiệp gia đình cần có chiến lược kế thừa như thế nào?

Ông Trần Sĩ Chương: Thực tế cho thấy, việc duy trì kế thừa theo kiểu 'cha truyền con nối' không có giá trị đường dài cho doanh nghiệp. 

Doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị, cơ chế vận hành hệ thống đó trường tồn để sau khi thế hệ lãnh đạo đầu tiên không còn điều hành doanh nghiệp, gia đình, con cháu họ nhiều đời sau vẫn được hưởng lợi ích từ doanh nghiệp, hệ thống đó.

Trên thế giới, có những doanh nghiệp gia đình rất lớn như Toyota, Honda, Rockefeller, Rothschild hay thậm chí nhiều doanh nghiệp đã tồn tại hàng trăm năm nhưng vẫn ngày càng phát triển. Con cháu họ nhiều đời sau vẫn tiếp tục được hưởng lợi ích từ tài sản ông cha để lại.

Điểm chung của các công ty này là họ có một nguyên tắc, chiến lược kế thừa rất chặt chẽ. Toàn bộ tài sản của doanh nghiệp được đưa vào quỹ gia đình. Quỹ sẽ đầu tư trở lại vào công ty hoặc vào những nơi khác theo định hướng của nhà sáng lập.

Tất cả đều được điều hành bởi một công ty quản lý, giám sát đầu tư, hệ thống các ngân hàng, công ty luật chuyên ngành và các nhà quản lý tài sản chuyên nghiệp nhằm đảm bảo cho bộ máy hoạt động hiệu quả, minh bạch.

Các doanh nghiệp này xây dựng một quy tắc ứng xử quản trị rất rõ ràng, theo ý muốn của nhà sáng lập. Quy tắc này chi phối việc phân quyền, cơ sở pháp lý về tài sản, phân chia tài sản vật chất, sở hữu trí tuệ, bí quyết và những ứng xử trong từng trường hợp cụ thể của doanh nghiệp.

Với quy tắc này, gia đình không mất quyền sở hữu doanh nghiệp. Tuy nhiên, họ không chia cho các thành viên trong gia đình theo số tiền cụ thể mà chia theo phần trăm, tỷ lệ trên lợi nhuận. Mỗi con, cháu của gia đình khi được sinh ra, đi học, lập nghiệp... đều được nhận một khoản tiền nhất định. Số tiền còn lại được sử dụng vào các công việc xã hội và tái đầu tư.

Tất nhiên, nếu muốn cống hiến cho doanh nghiệp, các thành viên của gia đình có thể vào công ty làm việc, nhưng họ phải chứng minh bằng năng lực, nhiệt huyết, chứ không phải theo tư duy kế nghiệp.

Chiến lược kế thừa như vậy mang lại lợi ích như thế nào cho doanh nghiệp gia đình, thưa ông?

Ông Trần Sĩ Chương: Với một hệ thống phân quyền và tài sản như vậy, sau khi chủ doanh nghiệp không còn điều hành, công ty vẫn có thể hoạt động trơn chu theo một hệ thống, chiến lược đã được hoạch định từ trước. Những gì doanh nghiệp để lại sẽ ngày càng sinh sôi nảy nở và phát triển lớn mạnh.

Không một ai trong gia đình có quyền tự quyết, độc tài đối với tài sản mà cha ông để lại. Điều này sẽ hạn chế được rủi ro rất lớn trong việc thế hệ lãnh đạo kế cận không đủ năng lực điều hành công ty, dẫn đến hoạt động sa sút, bao nỗ lực, tâm huyết của thế hệ trước tiêu tan.

Mặt khác, khi doanh nghiệp có chiến lược kế thừa, uy tín, giá trị của họ cũng ngày càng được nâng cao trong quan hệ với các đối tác. Với tầm nhìn dài hạn và chiến lược quản trị như vậy, họ cũng sẽ tránh được những rủi ro trong hoạt động và hướng tới sự phát triển bền vững trong tương lai.

Xin cảm ơn ông!