Kinh nghiệm tiến ra thị trường quốc tế từ bài học của FastGo

Ngay từ thời điểm ra đời tại thị trường Việt Nam vào tháng 6/2018, FastGo đã đặt mục tiêu trở thành một doanh nghiệp gọi xe nằm trong top 3 Đông Nam Á vì nếu chỉ hoạt động tại Việt Nam thì thị trường quá bé để có thể thu hút các nhà đầu tư và rất dễ bị đè bẹp bởi các công ty nước ngoài đã hiện hữu, những công ty sắp nhảy vào hoặc thậm chí là các công ty mới.

Khi hầu hết doanh nghiệp đang nhìn nhận Việt Nam là sân nhà, Đông Nam Á là sân khách thì FastGo lại xác định Đông Nam Á là sân nhà, và các thị trường khác là sân khách. Cũng tương tự câu chuyện Viettel đi về nông thôn trước khi tiến tới thành thị, FastGo có thể thành công tại các thị trường nước ngoài rồi thúc đẩy thị trường Việt Nam.

Nhưng tại sao không làm tốt ở Việt Nam đã rồi mới tiến ra nước ngoài?

Việt Nam là một thị trường đang bị xâu xé bởi nhiều đối thủ trong và ngoài nước, với nguồn lực tài chính dồi dào. FastGo phải lựa chọn hướng đi và cách làm khác để có thể thu hẹp khoảng các với các đối thủ của mình trên nhiều phương diện, trong đó có độ phủ về mặt địa lý hoạt động trong khu vực Đông Nam Á. Đây cũng là một lợi thế khi có thể khai thác được thị trường mà đối thủ của mình đã tạo ra.

Ra nước ngoài sớm giúp doanh nghiệp có nhiều trải nghiệm, thậm chí qua thất bại và khó khăn để trưởng thành. Quan trọng hơn là học cách chọn đối tác tốt hơn, con người tốt hơn từ bài học của những người đi trước.

Tuy nhiên, làm ở thị trường trong nước hay tiến ra nước ngoài ngay từ đầu lại phụ thuộc khá lớn vào mô hình kinh doanh. Nếu làm kinh doanh truyền thống thì cần xây dựng đội ngũ, tích luỹ tài chính nhưng với những mô hình mới, đặc biệt dựa trên nền tảng công nghệ, kinh nghiệm là điều không thực sự cần thiết vì rõ ràng kinh nghiệm ở Việt Nam không áp dụng được ở thị trường nước ngoài.

Khi đi ra một thị trường mới, ông Tuất cho rằng phải làm việc và xây dựng mô hình kinh doanh phù hợp với địa phương đó. Do vậy, cách tốt nhất đối với một doanh nghiệp gọi xe như FastGo là làm từ ban đầu để có khả năng điều chỉnh, sửa chữa, có quá trình học ngay tại thị trường mới.

“Con đường của FastGo rất đơn giản. Đây là một nền tảng mang tính toàn cầu ngay từ những ngày đầu xây dựng, mang đi nước nào cũng được; là một ứng dụng đa ngôn ngữ, đa tiền tệ, đa nền tảng…”, Nhà sáng lập của FastGo cho biết.

Khi vươn ra thị trường nước ngoài, doanh nghiệp truyền thống thường phải đầu tư rất nhiều trong việc thiết lập mọi thứ từ hạ tầng đến con người. Tuy nhiên trên nền tảng công nghệ Internet, chi phí pháp lý và chi phí vận hành rất thấp. Mô hình kinh doanh trên nền tảng Internet chỉ cần thiết lập một đội ngũ tại các nước tinh gọn, mọi hoạt động vận hành chính đều có tập trung hoá tại một quốc gia, như FastGo bộ máy vận hành chính vẫn ở Việt Nam.

Phát triển ở thị trường nước ngoài cũng giống như việc FastGo mở rộng ra các tỉnh ở Việt Nam. Đó là lý do khi đặt chân vào Myanmar, FastGo chỉ cần cử một đội 5-7 người qua thiết lập xong có thể rút về, nhiều hoạt động đã được điều hành ở Việt Nam như công nghệ, xử lý, xét duyệt hồ sơ. Ở các địa phương chỉ phát triển mạng lưới tài xế và khách hàng.

Singapore là một nước có luật lệ chặt chẽ nhưng lại rất rõ ràng. Khi gia nhập thị trường này, FastGo tạo được một ấn tượng rất lớn đối với tất cả đối tác. Nếu so sánh, hãng gọi xe này tuyển tài xế ở Singapore dễ dàng hơn so với ở Việt Nam, với 3.000 tài xế chỉ trong một tháng. Hoạt động truyền thông cũng dễ vì lái xe có trình độ và hiểu biết rất rõ về loại dịch vụ này.

Một cái hay là ở Singapore có mức độ chủ động tiếp cận rất tốt. Sau khi FastGo đăng thông cáo báo chí, một ngày hãng tiếp khoảng 20-30 đề nghị hợp tác của các đơn vị từ ngân hàng, bảo hiểm, cho thuê xe, tuyển dụng…

“Điều đó khiến mọi thứ trở nên rất dễ dàng, quan trọng là có tiền hay không. Tuy nhiên cũng phải thừa nhận là cạnh tranh cũng rất khốc liệt”, ông Tuất chia sẻ.

Kinh nghiệm đi ra thị trường nước ngoài được ông Tuất chỉ ra là với những mô hình mới đi ra càng sớm càng tốt để có được quá trình trải nghiệm cũng như thay đổi chiến lược phù hợp với thị trường vì đặc điểm của startup là chưa nghiên cứu rõ thị trường, ý tưởng đôi khi không thực sự đột phá, con người không xuất sắc vì không nhiều tiền thuê người giỏi nhất.

Từng có nhiều lần gọi vốn thành công với những khoản đầu tư lên tới hàng chục triệu USD, ông Tuất cho rằng trong tâm trí của các nhà đầu tư, những nơi nào thị phần càng tốt, thị trường càng được định hình và mô hình đã có thì chắc chắn là một miếng mồi ngon.

3 thứ doanh nghiệp cần chuẩn bị khi tiến ra thị trường nước ngoài

Vào thời điểm 2014, các startup Việt Nam dấy lên phong trào tiến ra thị trường quốc tế. Dù phát triển nhanh nhưng chỉ sau ba năm bị đóng cửa khoảng một nửa vì gặp phải ba vấn đề chính.

Thứ nhất, mô hình đã có đối thủ là người địa phương làm tốt hơn. Thứ hai là vướng vấn đề nhân sự, không biết nên dùng người bản địa hay cử sang từ Việt Nam. Và thứ ba là vướng các rào cản về pháp lý, thuế má.

Trước hết, cần đặt ra câu hỏi rằng liệu với mô hình này, các công ty bản địa có thể làm tốt hơn không. Bởi khởi đầu ý tưởng tốt nhưng thực hiện không tốt thì cũng thất bại.

Doanh nghiệp cũng cần xem xét nền tảng công nghệ có đủ tốt để mở rộng quy mô ở cả Việt Nam và vươn ra nước ngoài. Ngoài ra, nếu ra nước ngoài với hình ảnh rất mờ nhạt, không gây dựng được thương hiệu thì cơ hội thu hút nhà đầu tư rất thấp.

Trong các tình huống này, ông Tuất cho rằng cách tốt nhất là kết hợp với người bản địa, phải tạo liên doanh với các đối tác địa phương đã có nền tảng với khách hàng và thương hiệu tốt để chung sức tìm kiếm cơ hội bởi người Việt nhiều khi không hiểu được văn hoá, luật lệ và cũng không biết cách lấy lòng khách hàng.

Doanh nghiệp cũng cần chuẩn bị về mặt tài chính bởi ra nước ngoài rất tốn kém, sai một ly đi một dặm. Chuẩn bị tài chính không có nghĩa đủ tiền mới đi mà trong quá trình đi ra nước ngoài phải tìm cách để ghi nhận tăng trưởng, hỗ trợ quá trình gọi vốn. Cần coi việc tiến ra nước ngoài sẽ hỗ trợ cho hoạt động ở Việt Nam thay vì để nó trở thành gánh nặng.

Đặc biệt, cần giải bài toán nhân sự như thế nào trước nguy cơ những người đã tuyển dụng ở địa phương sau khi học hỏi sẽ tách ra làm riêng và trở thành đối thủ.

Theo ông Tuất, doanh nghiệp nào cũng thế, đặc biệt là những lĩnh vực phụ thuộc rất lớn vào con người như sáng tạo. Có 2 phương án tối ưu:

Thứ nhất, nếu công ty phát triển theo hướng công nghệ, hạn chế dùng con người thì phải xây dựng được nền tảng, quy trình thật tốt với sự hỗ trợ của máy móc để giảm dần việc phụ thuộc con người, con người lúc này chỉ là một mắt xích rất nhỏ.

Còn nếu xác định công ty hoàn toàn phụ thuộc con người thì phải chia sẻ quyền lợi. Nhân sự ra đi là muốn có thu nhập tốt hơn, cơ hội tốt hơn hoặc mong muốn cá nhân khác, phải hiểu người ta muốn gì để từ đó tìm cách đáp ứng họ.

Như đồng sáng lập Ecomobi Đỗ Kim Dung nhận định, nhân sự làm ở công ty 1-2 năm sau đó ra ngoài làm riêng là chuyện bình thường, startup phải chấp nhận chuyện đó. Cách tốt nhất không phải tìm cách để họ đừng tách ra làm riêng mà là làm thế nào để đảm bảo luôn làm tốt hơn và quy trình hơn họ, củng cố con người nhiều hơn.

Còn đối với vấn đề nhân sự nội bộ khi nhân viên rời đi, để không tốn quá nhiều thời gian và sức lực tuyển nhân viên bổ sung, cần có phương án dự phòng, xây dựng quy trình luôn khi họ vẫn đang làm việc ở công ty. Theo đó, những người đi trước phải viết ra những quy trình và hướng dẫn người đi sau. Lúc đấy dù họ đi hay ở thì vẫn luôn có người.

Nhưng quan trọng là phải luôn giữ được người tài. Bà Dung cho rằng nhân sự ra đi vì nhiều lý do, ở lại cũng vậy: “Phải hiểu được lý do vì sao người ta muốn ở lại với mình để tìm cách cho họ điều đó. Những cái người ta muốn mà bạn không cho họ được thì bạn nên thật lòng chúc phúc cho họ được thành công”.

Một yếu tố khác doanh nghiệp cũng cần lưu ý khi ra thị trường nước ngoài được Nhà sáng lập FastGo chỉ ra là các vấn đề pháp lý.

Ông Tuất kể lại, từng có dự án về thanh toán đã được đưa sang Indonesia, được ký kết, và chuẩn bị hết mọi thứ, nhưng dự án này với đặc thù phức tạp, đòi hỏi nhiều giấy phép và có nhiều ràng buộc với các ngân hàng địa phương nên đến phút cuối khi Chính phủ Indonesia thay đổi chính sách, dự án cũng buộc phải dừng lại.

“Kinh nghiệm là chắc chắn sẽ có thất bại và hy sinh, thậm chí đổ máu nhưng quan trọng là đổi được điều gì, học được gì, thay đổi được gì. Năm thứ nhất làm tốt, năm thứ hai, thứ ba phải tốt hơn. Lần đầu không thành công, nhưng cơ hội sẽ xuất hiện, phải mạnh dạn bước đi”, ông Tuất chia sẻ.

Theo Nhà sáng lập FastGo, nếu chỉ biết nhìn ở góc độ thị trường Việt Nam thì sẽ bị bó hẹp về tầm nhìn, coi các doanh nghiệp làm cùng là đối thủ, như trong một đầm lầy có 4-5 con cá sấu nhìn ai cũng là kẻ thù.

Nhưng có ra nước ngoài rồi mới thấy tầm nhìn thay đổi, doanh nghiệp sẽ coi đối thủ là bạn bè và muốn họ cùng phát triển. Khi thương hiệu cộng đồng doanh nghiệp phát triển thì bản thân mỗi doanh nghiệp mới được hưởng lợi, có thể dùng đối thủ làm chuẩn mực cho những đầu tư mới.

Ông Tuất nhấn mạnh: “Ra nước ngoài, cần chứng minh cho các đối tác nước ngoài rằng chúng tôi có cộng đồng doanh nghiệp thành công, khả năng thực thi cao. Có ra nước ngoài, mới thầy cần một cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam, một thương hiệu chung Việt Nam lớn mạnh”.