Hơn ba thập kỷ qua, trên hành trình trở thành một trong những tập đoàn công nghệ hàng đầu Việt Nam, FPT dù đã gặt hái nhiều thành công vẫn luôn thử thách mình với những mục tiêu tưởng chừng "viển vông".
Thay đổi ngay cả khi đang rất thành công
Chia sẻ tại hội thảo "Lãnh đạo mới và chiến lược quản trị trước sự bùng nổ của công nghệ và AI", ông Hoàng Nam Tiến, Phó chủ tịch Hội đồng trường Đại học FPT cho biết, 25 năm trước, khi kinh doanh trong nước vẫn đang rất tốt, FPT đã chọn con đường vươn ra thế giới và nếm trải những bài học thất bại đầu tiên.
Sau một năm mở văn phòng tại Sillicon Valey và không có khách, FPT đã phải đóng cửa chi nhánh tại đây. Tương tự, ít lâu sau, FPT sang Ấn Độ mở chi nhánh tại thành phố Basda - nơi tốt nhất trên thế giới về lập trình - chẳng bao lâu sau cũng hết tiền, đóng cửa.
Mặc dù nhiều trải nghiệm thất bại trên thị trường quốc tế và nhận nhiều phản đối ngay trong ban lãnh đạo tập đoàn về quyết định này, nhưng ông Trương Gia Bình - Chủ tịch FPT, vẫn không thấy khó mà lui.
FPT đã làm tất cả những điều cần làm để đi ra toàn cầu, từ thiết lập các văn phòng quốc tế; mua lại và hợp tác chiến lược; đầu tư vào công nghệ tiên tiến như trí tuệ nhân tạo (AI), internet vạn vật (IoT); đào tạo nhân lực chất lượng cao; xây dựng quan hệ khách hàng vững mạnh; cung cấp dịch vụ tư vấn chuyển đổi số; tiếp thị, xây dựng thương hiệu quốc tế...
Những nỗ lực ấy đã có kết quả, hiện FPT đã cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho 29 quốc gia trên toàn thế giới. Đặc biệt có những khoảng thời gian, ở thị trường nước ngoài, FPT Nhật Bản tăng trưởng với tốc độ lên đến 70 - 80%.
Tương tự, sau này, khi đã phát triển đến quy mô 3.000 người với doanh thu hơn 1.000 tỷ đồng toàn tập đoàn, FPT lại tiếp tục đặt ra những mục tiêu khó thực hiện hơn để thử thách chính mình phát triển khi cảm nhận được độ chững trong kinh doanh.
Những mục tiêu đầy thách thức như biến 500 tập đoàn lớn nhất trên toàn cầu thành khách hàng, cấu trúc những đơn vị có 100-200 nhân sự lên hàng ngàn người...
Đặc biệt, FPT đặt mục tiêu mở rộng quy mô lên 1 triệu nhân sự vào năm 2035, trong khi trên thế giới chỉ có vài ba doanh nghiệp có được quy mô nhân sự này.
Hiện tại, FPT đã và đang hiện thực được phần nào mục tiêu trong số đó. 102 trong số 500 tập đoàn lớn nhất toàn cầu đã trở thành khách hàng của FPT. Từ quy mô vài trăm nhân sự, số lượng nhân sự hiện tại của FPT Software đã lên mức 30 nghìn. Một số đơn vị nhỏ ngay trong nội bộ của FPT Software cũng đã có 4 - 5 nghìn nhân sự.
Trên toàn tập đoàn, tổng số lượng nhân sự của FPT đang ở mức 72 nghìn người. Ông Tiến tin rằng nguồn nhân sự tập đoàn sẽ nhanh chóng đạt đến con số 100 nghìn người, và dần tiến gần đến mục tiêu, bởi trong quá khứ ngay cả giấc mơ rất khó là đạt 1 tỷ USD xuất khẩu phần mềm FPT cũng đã đạt được.
Ông Hoàng Nam Tiến, Phó chủ tịch Hội đồng trường Đại học FPTVới những mục tiêu ấy, FPT nhận thức rằng tập đoàn phải thay đổi từ những yếu tố cốt lõi của doanh nghiệp, từ trên xuống dưới, từ trong ra ngoài.
“Để thực sự thích ứng được với thị trường, kể cả gen văn hóa doanh nghiệp - điều mà chúng ta nghĩ rằng không thể thay đổi - cũng cần phải thay đổi. Chúng tôi đã quyết định tái cấu trúc toàn bộ, định hướng lại chiến lược, sẵn sàng thay đổi”, ông Tiến cho biết.
Theo ông Tiến, khi thành công chính là lúc doanh nghiệp càng phải thay đổi nhiều nhất. Khi doanh nghiệp đang đi xuống hay không đủ tiền thì sẽ dễ rơi vào bi quan và càng khó thay đổi hơn.
Chính sự dám thay đổi, kể cả thay đổi những điều từng khiến cho doanh nghiệp thành công, thậm chí thay đổi cả những nhà lãnh đạo đã giúp FPT tạo ra những thành công vượt trội và thành công nối tiếp thành công.
Không biết gì cũng tiến
Những thay đổi mang tính chiến lược của FPT đến từ tinh thần lãnh đạo linh hoạt của các nhà lãnh đạo, tinh thần ấy tập trung vào năm điều chính.
Thứ nhất, đó là tinh thần sẵn sàng làm những điều mình chưa biết như câu chuyện mà ông Nguyễn Thành Nam, cựu chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Công ty CP Phần mềm FPT, kể lại trong cuốn sách “Đếch biết gì cũng tiến” về hành trình ông đưa FPT Software ra toàn cầu.
"Khi làm một điều hoàn toàn mới, chúng ta thử thách mình với những điều chưa làm bao giờ. Đó có thể là chưa đủ tiền bạc, chưa đủ hiểu biết và chưa đủ nguồn lực. Nhưng nếu chỉ phân tích suốt mà không làm thì chúng ta chẳng dám làm bất cứ điều gì", ông Nam nhấn mạnh.
Dám thay đổi, đổi mới, thúc đẩy học tập suốt đời và tạo ra cơ hội bứt phá mới chính là nền tảng của tư duy lãnh đạo linh hoạt.
Ông Hoàng Nam Tiến, Phó chủ tịch Hội đồng trường Đại học FPT
Vì vậy, FPT đã đặt mình vào thế "đếch biết gì cũng tiến" để học hỏi, thay đổi, tận dụng các nguồn lực, đi thuyết phục thêm rất nhiều đối tác khác... để có thể làm được những điều hoàn toàn mới.
Điều thứ hai trong tinh thần lãnh đạo linh hoạt của FPT đó là "cứ máu có lẽ là xong". Khi mà nhà lãnh đạo đã quyết tâm rồi thì mọi người bên dưới phải có lòng tin, "phải máu" để học tập. Và hơn hết, máu cũng là một đội ngũ số ít là nòng cốt của doanh nghiệp để sẵn sàng "chiến đấu".
"Lãnh đạo dám làm thì em dám đi theo", chỉ khi người lãnh đạo dám làm những điều mới thì nhân viên mới đi theo và làm theo. Nếu có một đội ngũ sẵn sàng, quyết liệt cùng lãnh đạo làm những điều mới và thử thách như vậy, đội ngũ sẽ cùng đi lên, tiến bộ.
Điều thứ ba, học tập câu nói của Bác Hồ, FPT vận dụng tinh thần "việc khó đều có nhân dân". Theo ông Tiến, tại FPT có hẳn một nghệ thuật gọi là "chiến tranh nhân dân". Áp dụng "chiến tranh nhân dân" trong doanh nghiệp có nghĩa là mục tiêu phải được bắt đầu và được thấm nhuần từ chủ tịch cho đến kỹ thuật, từ tổng giám đốc, cho đến cô bán hàng.
Mọi người đều chia sẻ nhau cùng một mục tiêu đó là làm cho khách hàng hài lòng. Ở bất kỳ vị trí nào trong doanh nghiệp, mọi người đi làm không phải chỉ để kiếm lương, để hoàn thành KPI nữa mà là để đạt được những mục tiêu ấy.
Thứ tư là công nghệ, với FPT, công nghệ hiện nay không chỉ là công cụ nữa mà là một vũ khí, thậm chí là một trong những vũ khí quan trọng nhất để tạo ra cạnh tranh, sự khác biệt so với các doanh nghiệp khác trong từng ngành nghề.
Thứ năm, doanh nghiệp đặc biệt là lãnh đạo cần có những khoảng nghỉ để suy ngẫm về những điều mình đã và đang làm. Tương tự như cuộc đua xe công thức một, chiếc xe dẫn đầu vẫn phải chạy vào điểm dừng để thay lốp xe, đổ thêm xăng, thay dầu nhớt và nghe những lời chỉ đạo... để quay lại vòng đua tiếp.
Điều này theo ông Tiến là vô cùng cần thiết để lãnh đạo doanh nghiệp suy nghĩ lại, xem chính xác doanh nghiệp đang ở đâu, đang làm được những việc gì, đâu là những điều hạn chế và những điều quan trọng nhất để mang lại thành công.
Với những khoảng lặng như vậy, doanh nghiệp có thể sẽ có được những góc nhìn hoàn toàn khác về những thành công, những điều đang có, điều cần và có thể cải thiện và để phát triển trong thời gian tới. Dám thay đổi, đổi mới, thúc đẩy học tập suốt đời và tạo ra cơ hội bứt phá mới chính là nền tảng của tư duy lãnh đạo linh hoạt.
Thúc đẩy trải nghiệm khách hàng qua trải nghiệm nhân viên
Theo ông Tiến, quan trọng nhất trong tư duy lãnh đạo linh hoạt đó là việc lấy khách hàng làm trung tâm cho mọi hoạt động của mình.
Hiện nay, cấu trúc hoạt động điển hình của hầu hết doanh nghiệp là cấu trúc kim tự tháp, có nghĩa là điểm chạm lớn nhất với khách hàng thường là nhân viên bán hàng, nhân viên dịch vụ, nhân viên tư vấn, trong khi đó tầng tầng lớp lớp các nhà lãnh đạo thì không.
Với mô hình này, tiếng nói của khách hàng rất xa đối với lãnh đạo các doanh nghiệp. Với tất cả nhân viên, các nhà quản lý ở dưới, sự hài lòng khách hàng không phải là ưu tiên số một mà là niềm ám ảnh thực hiện KPI do lãnh đạo giao cho.
Ở chiều ngược lại, khi lấy khách hàng làm trung tâm, doanh nghiệp sẽ lấy được toàn bộ nguồn lực. Mỗi một tiếng nói với khách hàng, mỗi một vấn đề của khách hàng sẽ được cả ba nhóm này nghe thấy và cùng nhau giải quyết.
Theo ông Tiến, nhiều doanh nghiệp thành công nhưng không xuất sắc hầu hết là vì họ không lắng nghe và thấu hiểu khách hàng.
“Để nhắc nhở về điều này, FPT luôn luôn đặt một cái ghế trống trong phòng làm việc và gọi đó là customer chair - ghế của khách hàng. Chúng tôi sẽ ngồi vào cái ghế khách hàng và suy nghĩ giống hệt họ như: Tại sao tôi lại có những nhu cầu này? Doanh nghiệp này đã đáp ứng được chưa? Tôi không vừa lòng doanh nghiệp này những vấn đề gì?”, ông Tiến cho biết.
Và khi bộ phận nào quyết định chuyện gì, ví dụ như khi bộ phận marketing lên kế hoạch truyền thông thì sẽ ngồi vào đấy xem xét, với tư cách khách hàng thì chương trình marketing này có phù hợp không, có làm khách làm hài lòng không.
Bản thân người lãnh đạo cũng cần phải ngồi vào cái ghế ấy, liên tục trả lời những câu hỏi đó và xem xét xem quyết định của mình có thực sự làm hài lòng khách hàng và họ có được lợi gì từ quyết định này hay không.
Nếu từ lãnh đạo, người làm kỹ thuật, văn phòng cho đến bán hàng trong doanh nghiệp đều áp dụng suy nghĩ này, họ sẽ trở thành những đại sứ thương hiệu, mang những gì tốt đẹp nhất đến với khách hàng, từ đó đem đến những giá trị cho doanh nghiệp một cách lâu dài và bền vững.
Kể về thực tế tại FPT, ông Tiến cho biết, trong thời kỳ đại dịch, tất cả 17 nghìn nhân viên của FPT Telecom, không kể vị trí nào đều dành sự quan tâm với khách hàng qua nhiều hoạt động.
Cụ thể, trong đại dịch Covid-19, không chỉ hỗ trợ về mặt cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, FPT Telecom đã thực hiện một số hoạt động nhằm hỗ trợ đời sống của cộng đồng.
Các hoạt động nổi bật có thể kể đến như: thực hiện các chương trình thiện nguyện, cung cấp nhu yếu phẩm, khẩu trang, và dung dịch sát khuẩn cho các hộ gia đình khó khăn; tặng các thiết bị học trực tuyến cho học sinh, sinh viên có hoàn cảnh khó khăn để hỗ trợ việc học tập từ xa, đồng thời cung cấp các kênh thông tin và hỗ trợ cộng đồng tiếp cận các dịch vụ y tế, nâng cao nhận thức và bảo vệ sức khỏe cộng đồng.
“Trong mùa dịch mọi người sẽ bị cách ly, phong tỏa và cô đơn. Vì vậy, ở vị thế không chỉ là tạo doanh thu, FPT mong muốn lan tỏa sự quan tâm, tinh thần tích cực và mang điều tốt đẹp nhất đến khách hàng và những người xung quanh”, ông Tiến nói.
Theo ông Tiến, đối với một doanh nghiệp, khách hàng là quan trọng nhất và thứ nhì chính là nhân viên. Để làm khách hàng hài lòng, trải nghiệm nhân viên trong doanh nghiệp phải tốt. Sai lầm của hầu hết doanh nghiệp là tập trung xây dựng trải nghiệm khách hàng mà quên mất việc xây dựng được trải nghiệm nhân viên tốt đẹp để hiện thực hóa trải nghiệm ấy.
Để xây dựng trải nghiệm nhân viên tốt, kích thích sự sáng tạo, lòng cảm thông thì lãnh đạo doanh nghiệp không nên làm thay cho nhân viên, nhưng phải làm gương.
Mỗi tháng, những người lãnh đạo FPT sẽ dành từ hai tiếng đến một nửa ngày để cùng làm tất cả những công việc mà nhân viên của mình đang làm ở mỗi bộ phận khác nhau, từ bộ phận triển khai kỹ thuật, kho, kế toán cho đến marketing…
Theo ông Tiến, nếu những vị trí đứng đầu doanh nghiệp như chủ tịch, tổng giám đốc làm gương cho nhân viên, thì những lãnh đạo cấp trung cũng sẽ làm như vậy, và doanh nghiệp sẽ thay đổi nhanh chóng.
Mặc dù việc này nghe có vẻ dễ, nhưng đây thực sự là một thói quen khó duy trì, rất cần người đứng đầu doanh nghiệp nghiêm túc thực hiện.
Bên cạnh việc đến làm cùng và làm gương cho nhân viên, FPT còn có văn hóa luân chuyển vị trí. Tại FPT Telecom, luân chuyển cán bộ từ lâu đã là chính sách trọng điểm nhằm giúp cán bộ tiếp xúc, điều hành, rèn luyện và trưởng thành ở nhiều môi trường công tác khác nhau, đặc biệt, có sự luân chuyển ở nhiều vị trí lãnh đạo cao cấp nhất.
FPT luôn có những hoạt động luân chuyển cán bộ quản lý. Ảnh: FPTVí dụ, trong năm 2022, tại FPT Telecom đã có sự luân chuyển ở chín vị trí lãnh đạo, trong đó, có những người đã gắn bó với công việc cũ gần 20 năm, có những người luân chuyển đến gần chục vị trí.
“Việc luân chuyển sẽ giúp doanh nghiệp thay đổi rất nhiều, đổi mới hơn, mỗi lần bước sang vị trí mới là một lần thách thức, nhưng lại giúp mọi người luôn luôn có suy nghĩ mới mẻ ở công việc, nhiệm vụ tưởng chừng như đã cũ. Những người mới sẽ có cách làm, cách tiếp cận khác và kết quả cũng rất đặc biệt", ông Tiến nhấn mạnh.
Sẵn sàng đương đầu với thử thách, thay đổi từ trong ra ngoài, từ trên xuống dưới của toàn tập đoàn đã làm nên sự sáng tạo, không ngừng phát triển và đạt được những điều dường như không tưởng ở FPT.
