‘Tiền mất tật mang’ vì sai lầm khi làm trải nghiệm khách hàng

Sau bài viết về thảm họa đo lường trải nghiệm khách hàng, chuyên gia trải nghiệm khách hàng Nguyễn Dương dường như đã gióng một hồi chuông cảnh báo về sai lầm nghiêm trọng của các doanh nghiệp. Thế nhưng theo ông Dương, đó cũng chỉ là một trong số rất nhiều sai lầm mà ông vẫn gọi là “nỗi đau” các doanh nghiệp đang mắc phải. Dù muốn làm nhưng tư duy sai và làm sai thì “tiền mất, tật mang”.

Coi trải nghiệm khách hàng như một xu hướng

Trải nghiệm khách hàng đặc biệt được nhắc đến nhiều hơn bao giờ hết kể từ khi đại dịch Covid-19 xuất hiện. Cũng vì vậy mà nhiều doanh nghiệp coi nó là một xu hướng mới, dẫn đến làm trải nghiệm khách hàng như một dự án.

Trong khi đó, theo ông Dương, việc làm trải nghiệm như một dự án chắc chắn sẽ thất bại vì trải nghiệm khách hàng cần được coi là một định hướng chiến lược trong nhiều năm. Thậm chí, một số doanh nghiệp ông từng làm việc cùng còn coi việc chú trọng trải nghiệm khách hàng, coi việc đặt con người ở vị trí trung tâm như một triết lý kinh doanh.

“Làm trải nghiệm khách hàng có điểm khởi đầu nhưng không có điểm kết thúc. Nếu coi nó là một dự án thì đó phải là dự án trọn đời”, ông Dương nói.

Trên thế giới, những doanh nghiệp lớn như Nordstrom, Disney đã làm trải nghiệm khách hàng cách đây hàng nửa thế kỷ. Những cái tên nổi tiếng như Amazon, Zappos hay The Ritz-Carlton cũng đã làm cách đây hơn 20 năm và vẫn duy trì đến hiện tại, trở thành những biểu tượng của trải nghiệm khách hàng xuất sắc. Ở Việt Nam, Thế Giới Di Động của ông Nguyễn Đức Tài cũng đã tập trung vào khách hàng suốt khoảng hơn một thập kỷ qua.

Thiếu niềm tin và kiên định

Trong một bài phỏng vấn, Chủ tịch FPT Trương Gia Bình đã nhận định: “Trải nghiệm khách hàng là lý do để doanh nghiệp của bạn có quyền được tồn tại”.

Còn đối với ông Dương, làm trải nghiệm khách hàng không phải là cách duy nhất nhưng là một cách thức phù hợp trong thời đại số để đi đến thành công.

Trớ trêu là, có nhiều người thất bại chỉ vì nắm trong tay nhiều cách thức để thành công nhưng lại không đi đến nơi đến chốn một con đường nào cả. Doanh nghiệp thà chọn con đường sai mà đi tới cùng để biết sai còn hơn chọn con đường đúng mà không làm tới, làm nửa vời, vừa làm vừa nghi ngờ. Thành ra, đường đúng cũng nghĩ nó sai.

Không có đủ kiên nhẫn để coi trải nghiệm khách hàng là một dự án trọn đời, doanh nghiệp thường tìm kiếm những chiến thắng trong ngắn hạn và rồi thất bại vì chiến thắng trong ngắn hạn thì vẫn là văn hóa của chiến thắng ngắn hạn, không thực hiện được sự chuyển hóa cần thiết sang văn hóa khách hàng là trung tâm.

Làm trải nghiệm khách hàng có điểm khởi đầu nhưng không có điểm kết thúc. Nếu coi nó là một dự án thì đó phải là dự án trọn đời.

Ông Nguyễn Dương

Chuyên gia trải nghiệm khách hàng

“Thành quả của việc xây dựng trải nghiệm khách hàng đã được chứng minh trên thực tế nhưng nếu không có niềm tin và đủ cam kết, doanh nghiệp sẽ không thể đi đến đích”, ông Dương nhận định.

Tưởng làm trải nghiệm khách hàng nhưng hoá ra lại là marketing

Trong thời đại số, công nghệ đóng vai trò hỗ trợ rất lớn trong việc nắm bắt thói quen và hành vi của khách hàng. Các thương hiệu cứ nói là tìm “insight” nhưng thực ra là chạy theo các hành vi mua sắm của khách hàng để tập trung vào các chiến dịch nhằm tăng doanh số mà không hiểu được lý do mua hàng sau cùng để tạo trải nghiệm.

Theo ông Dương, công nghệ như dữ liệu lớn và trí tuệ nhân tạo giúp trả lời “What” (cái gì) và “How” (như thế nào) nhưng không thể trả lời tốt câu hỏi “Why” (tại sao), nên họ thường dùng thông tin để quảng cáo cho trúng và ‘gạ mua” cho hiệu quả hơn. 

Người có tư duy lấy khách hàng làm trung tâm luôn nỗ lực tìm ra lý do khách hàng mua hàng, như việc tìm ra nhu cầu của khách hàng là một cái lỗ trên tường chứ không phải muốn mua một cái mũi khoan. Thấu hiểu khách hàng, doanh nghiệp mới có thể tạo giá trị và cảm xúc để họ yêu mến, tin cậy và trung thành với doanh nghiệp.

“Nhiều doanh nghiệp dùng công cụ chuyển đổi số để tăng trải nghiệm khách hàng nhưng thực tế là đang làm marketing và bán hàng”, ông Dương cho biết.

Ví dụ điển hình là việc tích điểm thưởng trong chương trình khách hàng thân thiết (Loyalty proram) được nhiều doanh nghiệp coi là chương trình nâng cao trải nghiệm khách hàng. Nếu tư duy như vậy, chương trình chỉ thành công khi khách hàng vẫn tiếp tục quay lại mua hàng dù doanh nghiệp dừng triển khai tích điểm thưởng. Nếu không, đó cũng chỉ là một chương trình marketing bán hàng, điểm thưởng rút cục chỉ là một thứ trói buộc khách hàng nhưng không có được trái tim và niềm tin của họ.

Các chương trình hay công nghệ chỉ nên là công cụ để hỗ trợ việc xây dựng trải nghiệm khách hàng. Khách hàng không trung thành với Starbucks vì điểm tích lũy. Hay Apple không có chương trình tích điểm thì vẫn duy trì tỷ lệ khách hàng trung thành hơn 90% trong ba năm qua.

Ông Dương cho rằng, doanh nghiệp đang làm chương trình Loyalty hãy tự hỏi "Nếu mình không tích điểm nữa, khách hàng có quay trở lại không". Nếu câu trả lời là không thì đừng gọi đó là chương trình loyalty, hãy gọi đó là chương trình marketing và bán hàng.

Đứt gãy về tổ chức khi làm trải nghiệm khách hàng

Kể cả công ty có ý thức làm trải nghiệm khách hàng thì thông thường, mỗi bộ phận vẫn lo chạy KPI và thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu riêng. Mỗi người một mục tiêu sẽ tạo nên một sự đứt gãy trong tổ chức, không đồng thuận trong việc mang lại sự hài lòng cho khách hàng.

Chẳng hạn, nhiều khách hàng phàn nàn về sản phẩm, quy trình hay tính năng của ứng dụng di động… với bộ phận chăm sóc khách hàng nhưng bộ phận này đâu thể giải quyết các vấn đề đó khi các bộ phận kia không coi hài lòng khách hàng là KPI của họ. Hoạt động một cách riêng rẽ, nhân viên chăm sóc khách hàng chỉ cố xoa dịu, tặng một vài phiếu giảm giá và kỳ vọng khách hàng bỏ qua. Như vậy, vấn đề sẽ không được giải quyết tận gốc và trải nghiệm tệ sẽ lặp lại ở khách hàng tiếp theo.

“Nếu nhận thức được rằng trải nghiệm khách hàng liên quan đến toàn bộ bộ phận trong tổ chức, các bộ phận liên quan phải ngồi lại với nhau cùng giải quyết vấn đề. Nhiều vấn đề chỉ được giải quyết khi đi vào nguyên nhân cốt lõi, nhìn một cách tổng thể”, ông Dương nói.

Quá đề cao quy trình

Hầu hết công ty Nhật Bản có trải nghiệm khách hàng rất tốt. Điều đáng nói ở đây là các công ty Nhật đã có sẵn tư duy hướng đến khách hàng. Họ quy trình hoá một thứ văn hoá đã có sẵn, từ đó tạo trải nghiệm tuyệt vời.

Trong khi đó theo ông Dương, rất nhiều doanh nghiệp Việt khi bắt đầu làm trải nghiệm khách hàng tư duy “cứ làm quy trình tốt thì sẽ tốt”. Họ nghĩ rằng quy trình là “bảo bối” để tạo trải nghiệm khách hàng tốt nên “đâm đầu” đi xây quy trình. Đó là một tư duy sai lầm.

“Có công ty xây quy trình năm này qua năm khác mà vẫn kêu trải nghiệm khách hàng quá tệ. Họ tìm tôi bảo muốn xây trải nghiệm khách hàng tốt và linh hoạt. Tôi nói chẳng có quy trình nào như vậy cả, không thể quy trình hoá một thứ văn hoá phục vụ trong khi nó không hề tồn tại trong tổ chức. Phần hồn chưa có nên làm quy trình chẳng khác gì máy làm”, ông Dương kể lại.

Vì quá đề cao quy trình mà họ dành nhiều thời gian ngồi trong phòng họp nghĩ đủ ý tưởng và tình huống, viết ra hàng trăm trang giấy và coi nó là quy chuẩn chất lượng dịch vụ yêu cầu nhân viên phải thực hiện trên toàn quốc, có camera giám sát, đo lường… 

Không có một quy trình nào hoàn hảo vì các tình huống giữa doanh nghiệp và khách hàng thiên biến vạn hoá, không thể lường trước hết được. 

Quy trình chỉ là cái tối thiểu để bộ máy vận hành nhất quán nhưng muốn tạo trải nghiệm khách hàng xuất sắc thì văn hoá phải “chảy” vào quy trình. Quy trình là phần cứng, văn hoá là sức mạnh mềm, văn hoá giúp lấp đầy tất cả lỗ hổng về quy trình. Đó là văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm.

“Các doanh nghiệp có trải nghiệm khách hàng xuất sắc luôn có chiến lược và cho nhân viên nắm được, nhân viên được trao quyền xử lý những tình huống không thể hình dung được trong phòng họp”, ông Dương nói.

Một đơn vị F&B ông Dương từng tiếp xúc trước đây không hề có sự phân quyền, trao quyền nên dẫn đến những câu chuyện “cười ra nước mắt” như khách hàng ăn phải một con cua bị ốp cũng không được xử lý mà nhân viên nhất mực làm theo quy trình, yêu cầu phải chụp ảnh gửi về công ty giải quyết. Khách hàng vừa cảm thấy quy trình phức tạp, vừa cảm thấy không được tin tưởng mà nhân viên cũng sợ không biết làm gì.

Hậu quả là công ty vừa bị mất khách hàng, vừa mang tiếng xấu từ bài “bóc phốt” do vị khách kia đăng lên facebook chỉ vì một con cua bị ốp. Nhận ra vấn đề, vị chủ nhà hàng liền thay đổi chính sách, chỉ cần khách nói cua ốp là nhân viên sẽ mang cho khách hàng một con cua mới, con cua ốp để khách tự xử lý.

Theo ông Dương, nếu xuất phát từ việc coi khách hàng làm trung tâm và thực sự đặt mục tiêu tạo trải nghiệm khách hàng xuất sắc lên hàng đầu, đến một ngày, doanh nghiệp vẫn sẽ thành công dù có mắc phải sai lầm. Thế nhưng, nếu hiểu đúng và làm đúng ngay từ đầu, doanh nghiệp có thể giảm thiểu được rất nhiều chi phí, thời gian và cả niềm tin của khách hàng và đội ngũ trong công ty.