Bài học từ Apple
Dựa trên phân tích về những thực tiễn tốt nhất của các công ty đa quốc gia trong việc lập kế hoạch kinh doanh liên tục (BCP), đặc biệt là liên quan đến những tình trạng khẩn cấp như bệnh viêm phổi truyền nhiễm không điển hình, cúm H1N1, sốt xuất huyết Ebola, và các dịch bệnh truyền nhiễm lớn khác, Deloitte đã xác định được một số nhóm hành động chính mà các nhà lãnh đạo kiên tâm thực hiện.
Các hành động này bao gồm: Thành lập và duy trì một trung tâm chỉ huy khủng hoảng; hỗ trợ nhân viên và chiến lược; duy trì tính liên tục trong hoạt động kinh doanh và tình hình tài chính; tăng cường năng lực chuỗi cung ứng; luôn gắn kết với khách hàng; tăng cường năng lực về công nghệ và kỹ thuật số; kết nối với cả hệ sinh thái kinh doanh của công ty.
Theo Deloitte, phản ứng của Apple khi quyết định đóng cửa hàng tại các khu vực chịu ảnh hưởng của dịch bệnh là một ví dụ kinh điển, thể hiện những nguyên tắc của tập đoàn đa quốc gia này.
Trước hết, Apple đồng cảm với các nhu cầu và mối quan tâm của người lao động, trong đó có việc tiếp tục trả lương đều đặn theo giờ như vẫn đang hoạt động bình thường, và việc sửa đổi chính sách nghỉ phép khi nhân viên có vấn đề sức khỏe liên quan đến Covid-19.
Hãng giảm thiểu các cú sốc tiếp theo cho chuỗi cung ứng vốn đã và đang cạn kiệt; luôn kết nối và luôn thể hiện sự quan tâm một cách công khai đối với khách hàng của mình và cộng đồng ở địa phương. Các nền tảng kỹ thuật số được tận dụng và mở rộng bằng cách tiếp tục vận hành hoạt động kinh doanh cửa hàng trực tuyến.
Apple tiếp tục huy động hệ sinh thái kinh doanh của mình vào cuộc thông qua các kênh mới, chuyển Hội nghị Các nhà phát triển trên toàn thế giới hàng năm vào tháng Sáu thành một hội nghị chỉ dùng kỹ thuật số.
Ngoài ra, những quyết định của Apple cũng thể hiện rõ sự táo bạo trong nguyên tắc “nhanh – giản dị tốt hơn chậm – hoàn hảo”.
Trong báo cáo “Kiên tâm qua khủng hoảng - Chiến đấu và chiến thắng Covid-19”, Deloitte chỉ ra rằng, “hoàn hảo” được coi là kẻ thù của “tốt”. Điều này trở nên đặc biệt đúng trong các cuộc khủng hoảng khi hành động kịp thời mới là điều tối quan trọng.
Hầu hết các công ty không có đủ cơ sở hạ tầng cần thiết để cung cấp thông tin hoặc dữ liệu hoàn hảo, trong thời gian thực, về các hoạt động có thể bị ảnh hưởng trong một đại dịch. Sẽ có vô vàn “điều không thể biết, như chúng ta đã biết” xảy ra. Liệu các doanh nghiệp đã sẵn sàng để chấp nhận rằng có những lúc buộc phải hành động cho dù thông tin chưa đầy đủ.
Trong trường hợp đó, theo Deloitte, cần cố gắng thu thập tối đa những dữ liệu gián tiếp có thể thu thập được để hỗ trợ cho các quyết định, ít ra để không phải đến nỗi “bay trong sương mù, với tầm nhìn bằng không”. Khi khủng hoảng đã qua, các doanh nghiệp sẽ có cơ hội tiến hành đánh giá kỹ lưỡng hơn giải pháp cải thiện chất lượng thông tin trong các cuộc khủng hoảng có thể xảy ra trong tương lai.
Khi đối mặt với các tình huống không lường trước được cũng là lúc để các nhà lãnh đạo khuyến khích sự chủ động và táo bạo hơn ở tất cả các cấp có thẩm quyền ra quyết định trong tổ chức, với niềm tin rằng các đội thực thi và các cá nhân đang “thực chiến” sẽ là những người ở vị thế tốt nhất để tìm ra các phương án sáng tạo và linh hoạt có thể giải quyết các vấn đề không thể dự báo trước được. Các nhà lãnh đạo cần nêu rõ cho họ mục tiêu, nhưng hãy cho những người đang “thực chiến trên chiến trường” có nhiều quyền tự quyết hơn.
Ví dụ, để đạt được mục tiêu tổng thể là giảm nguy cơ lây nhiễm trong cửa hàng, một chuỗi cửa hàng cà phê đã cho phép lãnh đạo từng cửa hàng được linh hoạt sắp xếp lại khoảng cách các bàn để đảm bảo giữ khoảng cách khi giao tiếp xã hội.
Đương nhiên, vấn đề mấu chốt là đảm bảo rằng tất cả nhân viên được biết rõ về các mục tiêu quan trọng nhất, và các ranh giới không được phép vượt qua. Cách tiếp cận này có thể mang lại giá trị không chỉ cho việc vượt qua cuộc khủng hoảng hiện tại, vì nó còn giúp các tổ chức có thể học được cách tiến hành kinh doanh trong những thời điểm bất ổn hơn.
Tập trung bảo vệ tình hình tài chính
Vì lợi ích của nhân viên và khách hàng cũng như lợi ích của bên cho vay và những nhà đầu tư vào công ty, Deloitte cho rằng, các nhà lãnh đạo kiên tâm phải luôn tập trung vào việc bảo vệ tình hình tài chính trong và hậu khủng hoảng, đưa ra các quyết định dựa trên thực tế, cho dù khó khăn. Câu nói “tiền mặt là vua” luôn đúng, nhất là trong tình hình khủng hoảng. Các chuyên gia của Deloitte toàn cầu đã chỉ ra bảy bước quan trọng trong việc bảo vệ kết quả kinh doanh.
Thứ nhất, tập trung quyền ra quyết định chỉ ở một vài cấp quản lý, để đảm bảo tính nhất quán, sự kịp thời và đặc biệt là đảm bảo độ quyết đoán khi ra quyết định - đặc biệt là khi tình hình bất ổn có thể làm “tê liệt” khả năng ra quyết định của một số cấp quản lý.
Thứ hai, liệt kê danh mục các nguồn tiền mặt mà công ty có sẵn, bao gồm các hạn mức tín dụng chưa sử dụng (đã cam kết và không cam kết), các khoản tín dụng quay vòng; các nguồn tín dụng mới, chẳng hạn như các khoản tín dụng cố định để tái cấp vốn; các khoản vốn lưu động có thể bổ sung; tăng vốn cổ phần...
Thứ ba, nhanh chóng lập các kịch bản kinh tế trên tất cả các “mặt trận” mà công ty đang hoạt động, nhìn chung là cho các tình huống từ triển vọng lạc quan nhất, triển vọng trung bình, cho đến tình huống xấu nhất.
Thứ tư, lập mô hình đánh giá tác động tài chính dự kiến của các kịch bản trên đối với lợi nhuận và đặc biệt là tính thanh khoản. Việc này bao gồm: đánh giá khả năng công ty phải vi phạm các điều kiện của các khoản vay, và xác định thời điểm cần rút tiền từ các nguồn có sẵn.
Thứ năm, xác định các hạng mục phải “bảo toàn bằng mọi giá”, đó là những sản phẩm, dịch vụ, phân khúc khách hàng, ngành nghề kinh doanh, nhân viên phòng ban then chốt nhất có thể tạo ra dòng tiền trong hiện tại và tương lai, cho dù những mục “phải bảo toàn” này vẫn có thể bị ảnh hưởng nếu kịch bản nghiêm trọng hơn xảy ra.
Thứ sáu, xác định các “đòn bẩy” lãnh đạo hiện có để bảo vệ tình hình tài chính và kinh doanh, như các chi phí có thể cắt giảm, ngưng tuyển dụng hoặc đóng cửa nhà máy tạm thời.
Thứ bảy, xác định những hành động cần làm ngay, và đạt sự đồng thuận trước về thứ tự các “đòn bẩy” có thể được sử dụng tùy theo mức độ nghiêm trọng của tình hình.
Nhiều doanh nghiệp nhanh chóng chuyển lên các nền tảng trực tuyến khi dịch bệnh diễn raNhững công ty đã xây dựng một “cẩm nang” cho khủng hoảng với kịch bản soạn trước cho trường hợp suy thoái coi như đã tiến xa khỏi vạch xuất phát vì đã có sẵn trong tay các kịch bản, dự báo, các hạng mục “phải bảo toàn” và các “đòn bẩy” đã được kết hợp với nhau, và có thể chỉ cần được thay đổi đôi chút cho phù hợp với tình huống hiện tại.
Tuy nhiên, trong bối cảnh khủng hoảng, công ty cần kiên định về tôn chỉ hoạt động và “chủ đích” của tổ chức, và chủ đích đó phải luôn theo phương châm “thà chết không đổi”. Chủ đích của doanh nghiệp chính là nơi trái tim và khối óc hợp nhất với nhau.
Trong khi nhiều tổ chức ngày nay đã đưa ra một tôn chỉ vượt ra ngoài mục tiêu lợi nhuận, thì chủ đích này lại thường hay bị bỏ qua trong quá trình ra quyết định kinh doanh hàng ngày của công ty.
Trong một khảo sát gần đây, 79% lãnh đạo doanh nghiệp tin rằng “chủ đích” của một tổ chức là yếu tố cốt lõi cho thành công của hoạt động kinh doanh, nhưng có 68% cho rằng chủ đích đó thường không được đặt ra như một kim chỉ nam trong các quy trình ra quyết định lãnh đạo trong tổ chức của họ.
Đưa ra những quyết sách dựa trên “chủ đích” của tổ chức là đặc biệt quan trọng trong một cuộc khủng hoảng, khi các công ty đang chịu áp lực ngày càng tăng và nhất cử nhất động đều nằm dưới sự giám sát chặt chẽ của các bên liên quan.
Chủ đích sẽ giúp tăng cường sự hưởng ứng và đóng góp của nhân viên. Khi các công ty tập trung cho một mục đích rõ ràng, nhân viên sẽ thấy rằng công việc của họ có ý nghĩa hơn. Nghiên cứu cho thấy rằng những nhân viên cảm thấy có sự gắn kết cao hơn thì sẽ có nhiều khả năng thoát khỏi sự biến động và sẽ chung vai sát cánh để giúp các công ty phục hồi và phát triển khi tình hình ổn định trở lại.
Chủ đích sẽ thu hút các khách hàng trung thành, những người sẽ gắn bó với công ty trong thời kỳ suy thoái. 8/10 người tiêu dùng phát biểu rằng họ trung thành hơn với các thương hiệu có chủ đích, điều này có thể giúp duy trì mối quan hệ khách hàng trong thời kỳ suy thoái và cả sau suy thoái.
Chủ đích giúp các công ty chuyển đổi theo cách đúng đắn. Các công ty có hoạt động được định hướng bởi chủ đích, khi phải đối mặt với những quyết định khó khăn thường sẽ có ý thức một cách rõ ràng hơn về cách thức để họ phát triển, và nhờ đó quá trình chuyển đổi của họ sẽ nhất quán hơn.
Khi chủ đích được đặt lên hàng đầu thì thường lợi nhuận sẽ là kết quả tất yếu; nhưng nếu lợi nhuận lại được đặt lên hàng đầu thì kết quả có thể khó đoán hơn nhiều.
